Francisco Javier Cervigon Ruckauer, Modelo de Franquicias, Franchise Model: diciembre 2015

Certificado del curso Introducción al Modelo de Franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

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Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Módulos del curso Introducción al Modelo de Franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Índice y Archivo del curso Introducción al Modelo de Franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Archivo del curso Introducción al Modelo de Franquicias

Índice del curso Introducción al Modelo de Franquicias

Módulo 0. Introducción
Video Presentación del Curso
Bibliografía
Objetivos
Programa
Test Inicial

Módulo 1. Conceptos Básicos de Franquicias
Video Desarrollo Módulo 1. Parte I
Desarrollo
Video Desarrollo Módulo 1. Parte II
Video Desarrollo Módulo 1. Parte III
Actividad P2P: "Ley de Franquicias de mi País"
Test

Módulo 2. Diseño de un modelo de negocio franquiciable
Video Desarrollo Módulo 2. Parte I
Video Desarrollo Módulo 2. Parte II
Video Desarrollo Módulo 2. Parte III
Actividad P2P
Desarrollo
Test Franquiciante
Test Franquiciado

Módulo 3. Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia
Video de Presentación
Entrevista: Marketing y Diseño.
Desarrollo y Consolidación del Modelo: Autoevaluación
Gestión Eficiente del Negocio
Entrevista: Autoevaluación
Entrevista a Franquiciado
Desarrollo
Test

Módulo 4: Tendencias y casos de análisis
Video Presentación
Tendencias (parte I)
Desarrollo
Entrevista: Perspectivas
Entrevista a Franquiciado [Parte 1]
Entrevista a Franquiciado [Parte 2]
Entrevista Franquiciado [Parte 3]
Tendencias (parte II)
Test Final

Tendencias (parte II) franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Tendencias (parte II)

Entrevista Franquiciado [Parte 3]. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista Franquiciado [Parte 3]

Entrevista a Franquiciado [Parte 2]. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista a Franquiciado [Parte 2]

Entrevista a Franquiciado [Parte 1]. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista a Franquiciado [Parte 1]

Entrevista: Perspectivas. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista: Perspectivas

Mercado de franquicias en la región. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo

Mercado de franquicias en la región.

El modelo de franquicias en sí mismo es una clara tendencia tanto a nivel regional como global, los números indican que año tras a año se incorporan al sector distintas marcas, ya sea de producto o servicio, en diversos segmentos o nichos de mercado. Mayor cantidad de apertura de locales, nuevos modelos de negocios, expansión a nivel regional y madurez en el modelo como generación de autoempleo e inversión, son algunos de los puntos que más se destacan.

Usualmente se pensaba que el desarrollo o adquisición de una franquicia era solo de exclusividad para las grandes marcas como Mc Donald, Burger King, Starbucks entre otros, pero producto del crecimiento del sector se observan marcas de distintos países, en diversos sectores y que en términos de expectativas identifican a la internacionalización como objetivo a lograr.

El modelo de franquicias tal cual está planteado hoy, ha ido cambiando desde los últimos 50 años junto a los distintos conceptos de negocios que, de acuerdo a las tendencias, se van a adaptando o bien acaban su permanencia en el mercado. No obstante, más allá de las franquicias como sector, hoy en día existen distintas metodologías de análisis o servicios de consultoría que permiten pasar de la idea a la acción con un amplio soporte teórico y práctico, lo que permite minimizar el grado de riesgo. Traducido de manera simple, franquiciar una idea o modelo de negocio hoy en día es más sencillo que hace un par de décadas.

En términos numéricos, Latinoamérica (LATAM) aporta un total de 3.000 oportunidades de desarrollo comercial al sistema de franquicias en general, siendo Argentina, Brasil y México las que mayor masa crítica poseen y, para sorpresa de muchos, estos dos últimos países forman parte de un exclusivo grupo de diez que mayor participación tienen a nivel global. Adicionalmente, se prevé que el sector crezca dos dígitos en los próximos años, impulsados por los niveles de consumo y la actividad que vienen desarrollando los países de Perú, Colombia, Chile, Guatemala y Costa Rica.

En el caso particular de Europa, Francia, España, Inglaterra, Alemania e Italia son los países que mayor cantidad de marcas aportan al sector y la tendencia al igual que en Latinoamérica es creciente.

Como complemento a estos indicadores, distintos informes del departamento de comercio de los Estados Unidos indican que solo un 23% de los comercios (clasificados como pyme) que no adoptan un modelo de negocio de franquicias permanecen en el mercado solo 10 años, es decir que no logran mantener relaciones duraderas con el mercado, fundamentalmente por una ausencia de visión a largo plazo y de adaptación a las distintas tendencias que operan en cada uno de los sectores.

Otra variable importante que vincula al modelo de franquicias en Latinoamérica es el corto plazo a partir del cual una empresa decide implementar un proceso de expansión a través del modelo, motivado fundamentalmente por el entorno social (en relación a la confianza) y que termina reemplazando los aspectos formales del propio sector. El “saber cómo” es reemplazado por el “saber con quién” y es altamente valorado en distintos contextos.

La transmisión del “saber hacer” se traduce en experiencia y si ello está acompañado de confianza, se genera un espiral que permite optimizar el desarrollo del negocio. Esto, llevado a la práctica, implica que las primeras franquicias se otorgan a familiares, amigos, vecinos, quienes de alguna manera terminan siendo flexibles en cuanto a las “imprecisiones” de gestión o visión empresarial que el modelo ofrece como fortaleza.

En relación al tiempo promedio que un negocio puede transformarse en franquicia, varía según su origen; en el caso particular de LATAM tiene un promedio de dos años y EEUU o Europa entre seis y ocho años. Pero dado el crecimiento evidenciado y las proyecciones para los próximos años, esto no debe identificarse como un aspecto negativo, sino, todo lo contrario ya que forma parte de aspectos que vinculan la cultura con el diseño y la operació de los negocios. Entendido como proceso evolutivo, la región de LATAM se encuentra en una etapa de plena expansión, aportando cada vez mayor cantidad de marcas y modelos de negocio que han permitido expandirse a nivel global.

Adicionalmente a estos factores se suma la tendencia vinculada al ecosistema emprendedor de los distintos países, que de alguna u otra manera aportan un set de herramientas y entornos que permiten potenciar distintas iniciativas de desarrollo de mercado, y el modelo de franquicias no es ajeno a esto. Si bien el espíritu emprendedor opera como disparador inicial para animarse a encarar un negocio, el modelo aporta claramente un plus porque permite operar con una marca ya posicionada en el mercado, lo que posibilita minimizar el riesgo.

Sumado a esto, la regulación legal del sistema de franquicias en el caso particular de Argentina, le dará un fuerte impulso al sector, ya que aportará mayor previsibilidad, llevando tranquilidad y seguridad en términos contractuales, como así también mayor transparencia y profesionalización al modelo, tanto para el franquiciado como para el franquiciante. Esto, sin dudas, como todo cambio, provocará una primera instancia de adaptación y adecuación a nuevas reglas, pero que desde nuestra óptica terminará aportando al sector un mayor número de ofertas de marcas y modelos de negocio, en busca de desarrollar el mercado a través de una red de franquiciados.

Los puntos que más se destacan de esta nueva ley y que servirán de base de análisis para el resto de los países a nivel regional, son:

Solidaridad por deudas laborales del franquiciado.
Vigencia del período contractual.
La exigencia de presentar al franquiciado el desempeño económico financiero durante al menos dos períodos.

La puesta en vigencia de la nueva ley, seguramente abrirá un espacio de entendimiento y adaptación de la relación, sobre todo para las que vinculan a los franquiciados y franquiciantes, y que sin dudas será una fuente de ventaja comparativa respecto de otros modelos o instancias para emprender un negocio.

Por último, en relación a los rubros más atractivos, en LATAM se destacan los vinculados a capacitación, estética y salud, gastronomía, indumentaria y accesorios, conformando el 80% de las franquicias más atractivas. De este análisis se desprende un creciente interés en el desarrollo e inversión de franquicias que vinculan la presentación de un servicio, algo que hace unos años era impensado por la complejidad de lograr escalabilidad en un negocio claramente intensivo en RRHH; no obstante el rubro gastronomía sigue siendo por excelencia el que mayor actividad aporta al sector. Por último, es importante destacar la fragmentación del mercado (en relación a distintos segmentos), que está permitiendo la creación nuevos formatos de franquicias y posibilitando al franquiciado elegir varias alternativas para el desarrollo de una misma marca.

Principales tendencias a nivel global.

En los módulos anteriores, hicimos mención a los distintos sectores en los que el modelo de franquicias tiene mayor participación; no obstante si miramos a futuro, existen una serie de tendencias que permiten visualizar nuevas opciones en cuanto a mercado, segmento y subsegmentos. Para este análisis podríamos dividir el sector en dos, el primero que podemos denominar Franquicias maduras y el segundo Franquicias innovadoras, fundamentalmente para poder establecer distintas miradas frente al escenario actual que presenta el sector.

Cada una aporta una cuota distinta en cuanto a riesgo se refiere, dado que en el primer caso se opera sobre un mercado maduro pero más competitivo y en el segundo un mercado inmaduro, pero con mayor potencial de desarrollo (mercado sin explotar). No obstante, está claro que en cualquiera de los dos escenarios las ventajas del modelo de franquicias no solo se mantienen sino que aportan mayor claridad a los distintos formatos. El solo hecho de operar un negocio bajo este formato, indica mayores probabilidades de ir adaptando estas tendencias.

A modo de ejemplo podemos citar las siguientes tendencias:

“Street food” (comida en la calle) a partir de espacios móviles, que logran mayor flexibilidad para acercar la propuesta de valor de la marca en espacios reducidos y de ocasión. Frente a esta tendencia, la marca “Café Martínez” (Argentina), que opera en la región de LATAM diseñó el primer truck de café gourmet (en términos conceptuales), que apunta a un nuevo segmento de mercado (eventos privados y fiestas corporativas) y que básicamente funcionan como verdaderos “locales móviles”. Hacia el sector de franquicias aparece esta nueva opción como un verdadero hallazgo que permite incorporarse al modelo y a la marca con baja inversión y flexibilidad para poder gestionar el negocio.

“Franquicias on line”: Es un formato que claramente rompe con el mito de que el modelo de negocio solo exige espacios físicos para poder operar y que se apoya sobre la tendencia de “trabajo remoto”, permitiendo flexibilidad para su administración. No obstante, desde el punto de vista conceptual es compleja la descripción del servicio por la especificidad técnica que implica la prestación de este servicio. Entre los casos existentes (sobre todo en Europa), se encuentran aquellos que están diseñados para operar en el sector de Marketing y Publicidad digital (aplicaciones móviles y sitios web) o bien en sectores de servicios que pueden escalar de manera rápida a través del entorno digital. A modo de ejemplos podemos citar el caso de SMSPro que actualmente cuenta con más de 40 franquiciados, Grupo Expofinques que aplica las tendencias de Marketing digital en el sector inmobiliario o bien la empresa Boletus que sustenta su propuesta de valor en poder acercar promociones de los comercios a sus clientes objetivos a través de smartphones.
“Franquicias outlet”, con el foco puesto en lograr precios competitivos y avanzar sobre una de las estrategias competitivas que indica la teoría (en referencia al liderazgo en costos), emprendedores de Europa han sabido aplicar el concepto de “outlet” en distintos sectores utilizando el formato de franquicias para su expansión. Podemos mencionar a la empresa Sqrups que encontró un nicho de mercado para la comercialización de productos que forman parte de restos de stocks o excedentes de fabricación. Otro ejemplo concreto es el que utiliza la empresa Moddary pero aplicado exclusivamente al sector indumentaria de primeras marcas.

Como complemento a lo desarrollado, usted dispone del material audiovisual en donde consultores expertos en la materia realizan un análisis más detallado además de distintos testimoniales tanto de franquiciados como de franquiciantes que operan el negocio en diversos sectores.

Cómo evitar el fracaso:

Es común leer, escuchar o participar de reuniones en donde el común denominador son los motivos por los cuales se alcanza el éxito en los negocios, pero no así para aquellos casos en donde por distintos motivos las proyecciones o expectativas no guardan relación con lo que esperábamos. En el sector de franquicias esta situación se presenta, tanto para quienes deseen desarrollar un negocio franquiciable como para aquel que desea realizar una inversión. El motivo por el cual decidimos incluir esta temática en el presente módulo es básicamente para poder identificar de alguna manera las distintas situaciones o errores que deben evitarse en este camino de emprender un negocio propio.

Desde el momento inicial en el que decidimos invertir en un negocio y más aún en el caso particular del modelo de franquicias, tenemos que estar convencidos o advertidos que algunas de las ventajas ya explicadas en los módulos anteriores pueden ser un primer obstáculo. ¿Por qué hacemos referencia a esto? Fundamentalmente porque existe un plus que cualquier emprendedor debe tener incorporado y que está relacionado a la pasión y a la actitud frente a la vida y que indefectiblemente se traslada a la administración de un negocio.

Si solo consideramos la necesidad económica, sin tener como guía la ilusión que se apoya con pasión, actitud y buscar la felicidad en este emprendimiento, estaremos cometiendo el primer error que nos llevará a gestionarlo con dificultades.

El segundo aspecto que se vincula con el riesgo de asumir un compromiso que sea complejo de cumplir, está relacionado con proceso de autoevaluación al que se hizo mención en el módulo 3, y que suele ser una variable que el franquiciante evita realizar o bien el franquiciado no lo ejecuta de manera consciente. La ansiedad suele jugar un papel muy importante para ambos, siendo que es una relación contractual con todos los vicios formales que exige una sociedad comercial.

Como tercer punto, se destacan los temas relativos a las características del liderazgo para llevar adelante el negocio, junto a la estructura de gestión que mencionamos en el módulo 3. Ser líder de una organización implica tener un conjunto de habilidades interpersonales que suelen ser motivo de conflicto en el caso de que no sean bien desarrollados y que claramente impacta en la administración y evolución del negocio, tanto con el equipo de trabajo como en la relación con el franquiciante. Es tan importante adquirir estas habilidades como la selección del negocio a desarrollar, con lo cual es aconsejable incorporar consultores para las áreas de trabajo que sean identificadas en el cuadrante de las debilidades.

El cuarto punto hace referencia a las variables generales del negocio, que vinculan la selección del lugar indicado, que debe surgir de análisis previos en función del segmento y potencial de mercado, junto con la información que nos provee el franquiciante. Quizás esta sea la decisión más compleja porque allí se coloca el mayor porcentaje de la inversión y cualquier error allí implica el fracaso, del cual es difícil volver hacia atrás. Los indicadores de ingresos y egresos suelen ser los indicadores que tendemos a mirar, pero es aconsejable ir desgranando cada uno de ellos para obtener una serie de métricas que deberían corregirse o gestionando de cara a la obtención de los objetivos.

El quinto punto hace referencia al armado del equipo de trabajo y que es sin dudas el pilar fundamental sobre el cual se apoya la estructura del negocio, porque son quienes representan el motor de todos y cada uno de los procesos sobre los cuales se construye la propuesta de valor. Idealmente, el diseño organizacional debe contemplar la visión y espíritu de la marca, con lo cual el apoyo del franquiciante en esta etapa será clave para asegurar el éxito del emprendimiento.

Descargar documento: Desarrollo Modulo 4.pdf

Tendencias (parte I) franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Tendencias (parte I)

Tendencias y casos de análisis de franquicias. Video Presentación. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Video Presentación

Tendencias y casos de análisis de franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

El presente módulo se desarrollará conceptualmente con el objetivo de presentar las principales tendencias que operan en el sector, junto a casos de análisis y experiencias de quienes operan en el mercado de manera exitosa. Adicionalmente, permitirá unir los conceptos teóricos desarrollados en los módulos anteriores, que van desde la conceptualización del modelo hasta la gestión y operación del negocio.

¿Por qué consideramos útil incorporar esta temática como módulo final?, Fundamentalmente porque el modelo de franquicias en sí ya es una clara tendencia que día a día crece frente a otras oportunidades de negocio. Es también relevante el marco económico y jurídico en el que se presenta, por permitir la disminución de los riesgos vinculados con la posibilidad de emprender.

En cuanto a los desafíos más importantes que se presentan en este módulo, se encuentran el entendimiento de la evolución del modelo, los principales cambios planificados que formarán parte de los próximos años a nivel tendencias y la evaluación de los sectores y segmentos más atractivos.

Al material escrito correspondiente al módulo se suman los testimonios audiovisuales, de las principales marcas que forman parte de la Cámara de Franquicias de la Ciudad de Córdoba.

Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo

Todos, en algún momento de nuestras vidas, imaginamos, soñamos o bien participamos en una organización que tenga como finalidad el desarrollo comercial de un producto o servicio, en cualquiera de los diferentes formatos existentes en diversas industrias, segmentos o nichos de mercado. Como se mencionó en los módulos 1 y 2, el modelo de franquicias se encuentra en una etapa de pleno crecimiento, ya que en términos comparativos provee una serie de ventajas en relación a otras propuestas de desarrollo comercial, entre la que se destaca la posibilidad de introducirnos de manera simple, ágil y dinámica al mundo de los negocios.

Una muestra clara de este crecimiento que evidencia el modelo de franquicias, indica una participación cada vez mayor en relación al PBI (producto bruto interno) de cada país. En el caso particular de Argentina, el porcentaje asciende al 2%, lo que representa 649 empresas que ofrecen franquicias, generando una facturación de más de $ 75.000 millones de pesos y que emplean a más de 200.000 personas. Muchos factores son los que alientan este crecimiento, entre ellos se destacan la necesidad de especializarse (en relación al foco del negocio), la optimización en términos de gestión y la necesidad de tener una visión holística que involucre acuerdos y asociaciones comerciales con proveedores, comunidad y equipo de trabajo.

Entre los rubros que más se destacan, tanto para los franquiciados como para los franquiciantes, (tomando en cuenta la relación costos / beneficios), se encuentra la gastronomía, panadería / cafetería, heladería e indumentaria, y cada vez toma mayor protagonismo una nueva categoría denominada “multifranquiciados”. Esto se da cada vez más, debido a que por propia maduración del sistema, los franquiciantes eligen como potencial, aquellos franquiciados que demuestran alta capacidad de gestión de una franquicia, ya sea para expandir la propia red o incluso en otros rubros. Como en toda organización, el know how (saber cómo) permite sin lugar a dudas una ventaja comparativa al momento de evaluar el perfil de aquellos que tienen la responsabilidad de administrar la marca de manera exitosa.

No obstante, el acceso al modelo exige involucrarse tanto en aspectos teóricos como prácticos, lo que permitirá encontrar un balance entre experiencia y formación, aplicable tanto a quienes deseen desarrollar o bien adquirir una franquicia. Por este motivo, en el presente módulo usted encontrará los principales ejes que vinculan a la etapa de desarrollo del modelo, junto a todos los aspectos que deben analizarse a nivel operativo. Esto permitirá de alguna manera incorporar un mapa conceptual que servirá de guía al momento de involucrarse en este tipo de proyectos.

Perfil del franquiciado

¿Por dónde debemos empezar? ¿Cuál es el primer paso? Sin dudas que la evaluación del perfil, tanto del franquiciado como el franquiciante. Esto se debe a que entre ambos se genera de alguna manera una serie de expectativas en torno al negocio, que deben ser cumplimentadas, tanto en los aspectos formales como informales sobre los cuales se apoya una gestión eficiente del negocio.

Ahora bien, empecemos por analizar el perfil del franquiciado, ¿cuál es la metodología o proceso que permite una evaluación correcta?. Antes que nada, como cualquier proceso normal que involucre la administración de un negocio, es necesario:

Conocer nuestro perfil.
Identificar fortalezas y debilidades.
Evaluar nuestra aversión a situaciones de riesgos, incertidumbre o bien de crecimiento.

Frente a estos temas, existen una serie de mitos o creencias que vinculan la posibilidad de tomar una franquicia, solo a la existencia o acceso a inversión; y si algo está claro para las marcas, es que lo más valorado al momento de elegir o evaluar un franquiciante, es la capacidad y profesionalismo para poder administrar de manera responsable y exitosa un negocio, lo que traducido en términos formales se reduce en:

Poder interpretar de manera correcta la propuesta de valor (expresión concreta del conjunto de beneficios que recibirán los clientes a los que nos dirigimos) del producto o servicio.
Entender tanto la necesidad que satisface o bien la problemática que resuelve, junto al conocimiento del mercado en el cual opera.

A estos aspectos se suman los vinculados a las características entre las que se destacan:

La orientación a la acción.
La mejora continua.
El logro de los resultados con altos niveles de excelencia.
La autonomía en el trabajo.

Un claro ejemplo de estas variables mencionadas puede encontrarse en la entrevista realizada a Mariano Gaudio (franquiciado de Localiza rent a car, Cardón, Freddo, Kevistong y Pampero) en la edición del Catálogo Argentino de Marcas & Franquicias 2015 / 2016. Allí de manera muy concreta se pueden identificar las variables que vinculan a un correcto proceso de autoevaluación y los aspectos que lo vinculan como emprendedor, fundamentalmente por convertirse en un “multifranquiciado”. A continuación les compartimos algunos de sus principales conceptos:

Investigué acerca del modelo de franquicias y quedé muy entusiasmado con el formato, y sobre todo con los beneficios que ofrecía. Como no tenía experiencia, esto me aportaba seguridad para desarrollar un negocio.
Aposté por el modelo de franquicias, porque encuentro cuestiones resueltas como imagen y construcción de marca y sin dudas el know how (saber cómo) del negocio que uno está por emprender.
Es fundamental elegirse bien (haciendo referencia a la relación entre franquiciado y franquiciante), para poder compartir una visión común y un plan acorde a la marca del franquiciado.

Como complemento a estos conceptos, usted puede acceder a contenido audio visual en donde diferentes protagonistas del ecosistema de franquicias presentan sus testimonios con relación a este tema.

Ahora bien, retomando los conceptos teóricos, una vez finalizada la autoevaluación, estamos en condiciones de pasar a una segunda etapa en donde tendremos que explorar las variables vinculadas a:

Las relaciones humanas.
Los recursos financieros y de gestión necesarios para llevar adelante el proyecto.
El objetivo que se quiere lograr (el más importante a nuestro entender).

Para llevar adelante esto, podemos hacer un listado de preguntas que nos permita realizar un análisis de cada uno de estos factores. A nivel humano se pueden identificar las variables personales, entre las que destacan la estructura y composición familiar y experiencia laboral (ya sea en relación de dependencia o como profesional independiente).

Mientras, a nivel recursos financieros podemos encontrar las que implican el acceso al capital, como las conocidas “triple F” (haciendo mención a friends, fools and family), el financiamiento propio o de entidades financieras, junto a una matriz de riesgo que permita entender el impacto de la utilización del capital dispuesto a invertir en una franquicia; como por ejemplo en la utilización y aplicación del mismo, entre los cuales se destacan la venta de inmuebles, indemnizaciones, o bien la puesta en garantía de bienes de uso o de capital.

Por último, y desde nuestra experiencia, lo más importante está constituido por los temas relacionados al objetivo y perspectiva del desarrollo del negocio. Como usted recordará, se hizo mención al Know how (saber cómo), Know who (saber con quién) y queda por definir un último eslabón referido al Know so (saber para qué). Muchos emprendimientos tienen como objetivo ser la actividad principal o secundaria, o bien solo un proceso de medición de capacidades de gestión frente a un desarrollo comercial. Algunas preguntas o cuestionamientos pueden ayudarnos en esta última etapa ya que están vinculados a entender si:

¿Estamos dispuestos a ser nuestros propios jefes?
¿Cuál es la motivación que nos lleva a realizar una inversión?; ¿Es producto de una desesperación o angustia de no encontrar el trabajo que me apasione?
¿Cuento con el capital suficiente?
¿Es el negocio correcto que coincide con la autoevaluación realizada?
¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Autoempleo? ¿Ganar dinero? ¿Lograr experiencia?

Perfil del franquiciante:

Ahora es el turno de evaluar el perfil del franquiciante, y entre los aspectos que se destacan de quien otorga una franquicia, se encuentra el poder proveer la información necesaria durante las etapas de evaluación, contratación y administración, de manera tal que el proceso por el cual atraviesa el franquiciado se realice de manera óptima.

¿Administrar un negocio es lo mismo que franquiciar un negocio?, ¿Todo negocio puede ser franquiciable?, ¿Qué diferencias existen? Estas son algunas de las preguntas que deben formularse quienes a partir del diseño o administración de un negocio sueñan con expandir la red a través de este modelo. Como se menciona en el módulo 4, los principales cambios a nivel legal incorporan la obligatoriedad en cuanto a la presentación de esta información, aportando claramente mayor transparencia en el ecosistema. En términos prácticos, el acceso a estos datos está relacionado con las exigencias que asumen ambos (franquiciado y franquiciante), junto a un conjunto de condiciones que deben cumplimentarse, más allá del riesgo que implica una inversión de tipo comercial. El hecho de que esta información no esté clara o bien incompleta, claramente va a provocar la generación de expectativas de difícil cumplimiento y estará condicionando las decisiones que deben tomarse en las etapas mencionadas anteriormente. Ahora bien, en términos generales, un franquiciante debe operar el negocio de manera exitosa durante un período de entre dos y cuatro años, lo que a priori posibilita validar técnica y comercialmente la propuesta de valor, el modelo de negocio y encontrar un posicionamiento claro en el mercado en el cual opera. A partir de allí pasa a una segunda etapa que vincula la capacidad de lograr escalabilidad en el formato del negocio, teniendo en cuenta los procesos que aportan valor (Marketing; Operaciones, RRHH, Finanzas), debidamente documentados. En el presente módulo se realiza un breve detalle de cada uno de estos procesos, su contenido e importancia. El tercer paso es identificar las variables del negocio que posibilitan el desarrollo o expansión comercial, entre los que se destacan la identificación de las variables de segmentación (tanto a nivel cliente objetivo, como ubicación geográfica), el tamaño de mercado, la evaluación de los competidores, el crecimiento de la industria, y por último las tendencias y variables culturales de cada región en donde se planifica la expansión.

Estructura de gestión:

Como se mencionó en los módulos anteriores, el modelo de franquicias en sí mismo es percibido por el ecosistema de negocios como una forma sencilla y ágil de ser propietario y gestor de una marca ya posicionada en el mercado; esto de alguna manera implica focalizar todos los esfuerzos en las variables vinculadas a la gestión operativa, siendo que la parte estratégica del desarrollo del negocio debería estar resuelta por el franquiciante. Si hacemos un breve recorrido por las principales áreas de gestión podemos dividirlas en tres:

En el primer caso se vincula al entendimiento y ejecución de las variables estratégicas del negocio y sus funciones asociadas a la puesta en marcha del mismo; entre ellas se destacan el análisis del mercado, el plan de apertura de locales, la definición de la ubicación, la adecuación y la capacitación comercial.

En el segundo caso, los temas relativos a la administración y gestión implican entender y gestionar la relación contractual entre franquiciado y franquiciante, junto a las normativas que prevé la administración correcta de los manuales de marca, procedimientos administrativos y de control y de supervisión.

Por último, los temas vinculados al área de operaciones destaca los relacionados a logística, asistencia y atención al cliente y gestión de insumos / prestación de servicios.

Si tuviésemos que destacar un aspecto relevante de las áreas mencionadas, identificamos a los manuales de operaciones o procedimientos, que contienen de alguna u otra manera los fundamentos básicos sobre los cuales se opera el negocio. Quizás en términos aspiracionales, es lo que cualquier negocio quisiera tener, porque allí está la clave del día a día, en toda su real dimensión. Ahora bien, como se mencionó en el módulo 1 ¿qué debe contener un manual de operaciones o procedimientos? Antes que nada debe llevar a identificar las áreas claves que hacen al funcionamiento, como por ejemplo las vinculadas a la administración de la marca y a cómo operar el negocio. En el primer caso es una serie de normativas referidas a la construcción de la marca, no solamente en sus aspectos visuales (los que comúnmente se asocian a logotipos, y papelería), sino también a los vinculados a la estandarización del equipamiento, que posibilitan una aplicación homogénea en todos y cada uno de los puntos de contacto con el cliente. En el segundo caso, se hace referencia a los procedimientos denominados CORE (por su importancia en el funcionamiento del negocio), y que refieren a la entrega de valor al cliente. Si tomamos como ejemplo la marca Starbucks (http://www.starbucks.com.ar/), estaríamos haciendo mención a los procesos que implican el aseguramiento de calidad del producto, eficiencia, atención al cliente y capacitación, como ejes claves para la administración eficiente y eficaz del negocio.

El diseño del proceso de expansión:

Una vez definido el modelo de negocio, validado técnica y comercialmente en el mercado, y de manera integral haber documentado todos los procesos que involucran la operación del mismo, es indispensable pensar o imaginar cómo es el proceso de expansión de la red, teniendo en cuenta los cambios en el negocio, ya que se pasa de operar un negocio individual, a desarrollar una red de comercialización. Este proceso debe formar parte de una serie de actividades previas que involucran un trabajo en conjunto entre el franquiciado y franquiciante, fundamentalmente para que ambos se adapten a todas y cada una de las características distintivas que tiene el mercado que van a desarrollar. En términos generales, el estudio previo debe determinar de manera clara temas relativos a la ubicación (con la referencia de la exclusividad de explotación), el segmento de clientes al cual se van a dirigir y el dimensionamiento del mismo para poder realizar las estimaciones de demanda que luego se transformarán en ingresos y por último las tendencias que a futuro afectarán al negocio.

La guía para la ejecución de una apertura o bien de un proceso de expansión es lo que se denomina plan de negocios. Allí se incorporan todas las variables a nivel numérico y que finalmente determinan la viabilidad del mismo. De este documento se desprenden distintos escenarios que deben ser gestionados de manera adecuada en función de los objetivos propuestos. En términos prácticos cualquier proceso de expansión implica avanzar comercialmente sobre el mercado objetivo, que en este caso particular hace referencia al potencial de franquiciados que quieran formar parte de la red. Para ello los franquiciantes disponen de una serie de actividades tácticas y operativas para convencer a quienes deseen invertir en la marca. En Latinoamérica se utilizan tanto medios online como offline para promocionar distintos formatos de franquicias, siendo las ferias y exposiciones las que mayor convocatoria provocan (tanto para franquiciados como franquiciantes), porque se valora el asesoramiento personalizado teniendo en cuenta que es una inversión compleja en términos de evaluación. En cualquiera de esos ámbitos el intercambio de información debería producirse en las variables más relevantes, entre las que se identifican:

Inversión requerida. Medios de financiación.
Ingresos estimados que potencialmente el negocio puede generar.
La tasa interna de retorno (conocida como TIR).
Manuales de operación.
Breve detalle de aspectos contractuales.
Apoyo de la franquicia para el desarrollo del negocio (publicidad, capacitación, entre otros).

Características de los contratos:

Un capítulo aparte implica el análisis de las principales características contractuales, tanto para el franquiciante como para el franquiciado. Como todo contrato comercial, la base del mismo responde a las obligaciones y derechos de cada uno, en relación al otorgamiento y desarrollo del negocio, bajo lineamientos y principios de cada una de las marcas. Adicionalmente y dependiendo de cada país, se aplica una extensa normativa propia del sector. Entre los principales ejes temáticos que se plantean, se destacan:

- el pago de un canon o fee por un período de tiempo,

- los vinculados la determinación de una política de precios (como parte de una política comercial),

- la provisión de insumos o productos terminados dependiendo las características de la franquicia,

- la exclusividad territorial o de canales,

- la confidencialidad de los procesos y documentación recibida, como así también

- el cumplimiento de determinados lineamientos en el uso de la marca para actividades de difusión y promoción.

En determinados países existen leyes que regulan la actividad. Tal es el caso de Argentina, donde a partir del 01 de Agosto del 2015 entró en vigencia una ley específica que vincula a los franquiciantes con los franquiciados. Allí se prevé una serie de cambios de temas que da cuenta de la madurez del sector, entre las que se destacan la obligatoriedad de presentar resultados financieros para ofrecer una franquicia, como así también el tiempo mínimo de prestación (previo cumplimiento de las condiciones contractuales). Igualmente cada marca propone una serie de lineamientos como parte de su propuesta de valor, entre las que se incluyen contratos a mediano y largo plazo, como Freddo (http://www.freddo.com.ar/) que opera en el sector heladerías y que ofrece 10 años de operación para quien esté dispuesto a invertir.

La elección de una franquicia

Ya mencionamos en el presente módulo que el modelo de franquicias posibilita el ingreso al mundo de los negocios de manera, simple, ágil y dinámica, porque de alguna manera supone que las variables más complejas del diseño de un negocio ya están resueltas. Si bien esto es cierto, existe un proceso para evaluar la franquicia que mejor se adapte a nuestro perfil, y para ello deben ser analizadas todas las variables que comúnmente se analizan para llevar adelante un negocio, con la única diferencia que en el caso particular del modelo de franquicias, parte de esta información está disponible y sólo exige ser interpretada en función del inversor y mercado a desarrollar. A nivel proceso, el primer paso es analizar el sector (gastronomía, indumentaria, educación, entre otros), evaluar su tasa de crecimiento y grado de saturación. Posterior a este análisis evaluar la oferta disponible que distintas marcas ofrecen bajo el formato de franquicias y convertirse en usuario frecuente para vivir la experiencia como cliente, lo que permitirá lograr cercanía con el producto o servicio. Los dos últimos pasos implican el acceso a información sobre las franquicias seleccionadas, para poder realizar un estudio comparativo y un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de cada una de ellas. Esta información debe ser comparada con la obtenida en el proceso de autoevaluación. Por último es indispensable el asesoramiento legal, contable y comercial de la documentación a firmar o bien la contratación de consultoras que operan en el sector y que de manera integral pueden facilitar el análisis de la inversión.

Descargar documento: Desarrollo M3.pdf

Entrevista a Franquiciado. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista: Autoevaluación. Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Gestión Eficiente del Negocio. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo y Consolidación del Modelo: Autoevaluación. Sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Entrevista: Marketing y Diseño. Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Video de Presentación. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

Módulo 3. Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

El presente módulo se desarrollará conceptualmente con el objetivo de realizar una introducción a los principales lineamientos que permitirán identificar los ejes a partir del cuales se desarrolla y se consolida una franquicia, teniendo en cuenta el ecosistema compuesto por franquiciado y franquiciante.

¿Por qué es importante introducirnos en esta temática? Simplemente porque habiendo entendido cómo se diseña un modelo de negocios franquiciable (módulos 1 y 2), es momento de revisar los aspectos vinculados al desarrollo y a la consolidación, teniendo en cuenta la cantidad de información que involucra esta integración entre franquiciado y franquiciante, ya que ambos son protagonistas del éxito o del fracaso en esta etapa.

En cuanto a los dos desafíos más importantes que se presentan durante este período, están vinculados a entender los distintos perfiles que se involucran, las características de cada uno de ellos, el rol activo que deben llevar adelante en sus ámbitos de responsabilidad e interés, y los fundamentos de gestión y administración que permitan diseñar, administrar, ejecutar y gestionar de manera eficiente. Estos desafíos serán identificados como la columna vertebral que le permitirán entender la importancia de pensar en un modelo de negocio innovador y escalable, desde su concepción, hasta el desarrollo del mismo, pasando por todas y cada una de las etapas intermedias vinculadas al desarrollo o administración de una franquicia.

Desarrollo. Diseño de un modelo de negocio franquiciable. Francisco Javier Cervigon Ruckauer

El Franquiciante

El franquiciante o franquiciador es una persona física o jurídica que desarrolla un negocio bajo un método determinado, referente a un producto o servicio y que pretende la expansión de dicho negocio con la búsqueda de inversores a los que permite operar bajo el nombre de su marca y con sus métodos operativos y organizativos. El franquiciante debe prestar asistencia inicial y formación a los inversores así como continuar asesorándolos y orientándolos mientras dure la franquicia.

El franquiciante es entonces, el creador de la cadena de franquicia. Ahora bien, deberíamos preguntarnos por qué los dueños de una empresa deciden convertirse en franquiciantes, o sea por qué deciden desarrollar un sistema de franquicias.

Las empresas adoptan estrategias de crecimiento por razones de eficiencia; un mayor tamaño generalmente permite obtener economías de escala y ser más competitivo. La franquicia es una de las alternativas de la estrategia de crecimiento. Una de las principales razones que hacen elegir esta forma de comercio a los franquiciantes es que el sistema de franquicia permite un crecimiento rápido, superior a otras alternativas. Además, el crecimiento se puede conseguir con inversiones reducidas trasladando la mayor parte de las inversiones a los franquiciados.

Razones para franquiciar

Es interesante determinar las razones que impulsan a un empresario a convertirse en franquiciante. Las mismas se pueden agrupar en los siguientes apartados:

a) Recursos financieros

b) Personal

Talento directivo
Remuneración
Motivación

c) Conocimiento del mercado

a) Recursos financieros

La franquicia es una de las formas que adoptan las empresas para crecer, que presenta sus ventajas e inconvenientes frente a otras formas alternativas, una razón fundamental para utilizar la franquicia es que permitiría crecer teniendo o utilizando menores recursos financieros que con otras formas de comercio.

Bajo el supuesto de la teoría de los recursos escasos se puede suponer que una empresa adopta la franquicia por no disponer de los recursos para crecer a través de unidades propias.

La teoría de los recursos escasos no explica por qué algunos franquiciadores que disponen de capital suficiente, siguen utilizando la franquicia. Igualmente, muchos franquiciadores podrían acudir al mercado financiero o de capitales y conseguir los recursos necesarios para su estrategia de crecimiento, bien a través de préstamos o vendiendo las acciones de la empresa. Por tanto, la escasez de recursos es una buena razón para crecer en franquicia pero no la única.

b) El personal

Se describen las ventajas de las unidades franquiciadas frente a las unidades propias desde el punto de vista del director, gerente o gestor de la misma. Las unidades propias son dirigidas por personal contratado que es empleado de la empresa. Los recursos humanos de las unidades franquiciadas (directivos y empleados) son independientes del franquiciador o franquiciante, y no existe relación laboral entre las partes. Entonces, el talento directivo, los salarios y la motivación son factores que potencian un desempeño superior. Esto se explica por la Teoría de la Agencia. En las unidades propias, el gerente trabaja a sueldo fijo de la empresa; en las unidades franquiciadas el contrato garantiza que el agente (franquiciado) actúa por su cuenta y supone una mayor motivación que le llevará a obtener mejores resultados. El sistema de franquicia es muy motivante para el franquiciado ya que de sus esfuerzos dependerá su compensación económica, arriesgando su propio capital.

Además, con unidades franquiciadas se podrá disponer de un personal directivo de mayor talento que trabajando por cuenta ajena en una unidad propia. Así, alguien que quiera ser franquiciado, por tanto empresario, en vez de trabajar para otra empresa, lo hace para sí mismo, esto implica una motivación mayor y se supone, obtendrá mejores resultados.

Podemos concluir que las razones de franquiciar no son únicamente los recursos financieros o el personal, sino ambos a la vez.

c) Conocimiento del mercado

Una tercera razón es el conocimiento del mercado local que puede tener un franquiciado, esto es particularmente importante, cuando el franquiciador intenta entrar en un mercado nuevo, del que no tiene mucha información, por ejemplo, en una ciudad o localidad nueva, también esto es muy común en el proceso de la internacionalización de la franquicia.

A pesar de la importancia que puede tener este factor, en muchas ocasiones, los franquiciadores no suelen exigir a los candidatos a ser franquiciados un conocimiento sobre el mercado local.

Unidades propias vs Franquiciadas

Una organización que utiliza diversos canales de distribución, para el crecimiento, decide entre dos alternativas, unidades en franquicia o unidades propias (sucursalismo).

Las organizaciones que utilizan la franquicia adoptan estrategias diferentes, algunas apuestan y se desarrollan únicamente a través de la franquicia con la salvedad de los establecimientos pilotos, otras adoptan un sistema dual con unidades propias y franquiciadas. Pero, cómo decidimos qué establecimientos serán franquiciados y cuáles propios. Existen ventajas y desventajas al tomar la decisión de franquiciar o no, veamos algunas de ellas:

Ventajas de establecimientos propios:

Permite mantener y aumentar el conocimiento sobre su propio negocio, así pueden descubrir o mejorar aspectos operativos o estratégicos del negocio.
El conocimiento obtenido con unidades propias les permite evaluar cuando un franquiciado puede tener comportamientos oportunistas.
La experiencia con los problemas del negocio permiten al franquiciador llevar mejores negociaciones con sus franquiciados y controlar adecuadamente el sistema.
Disminuye el riesgo asociado al poder y control, si todos los establecimientos fueran franquiciados.
Los establecimientos propios permiten al franquiciante probar nuevas ideas o productos, que si tienen éxito podrán adoptar los franquiciados.

Ventajas de establecimientos franquiciados:

Los franquiciados al estar más cerca del cliente final, pueden ser una buena fuente de ideas e innovaciones que luego se puede generalizar a toda la cadena.
Los resultados de los establecimientos franquiciados sirven para evaluar a los gerentes de la cadena. Esto puede provocar una sana competencia entre unidades propias y franquiciadas.
Los franquiciados con éxito suelen tener varios establecimientos operando como una mini cadena dentro de la franquicia, esto asegura la uniformidad del sistema.
Algunas cadenas utilizan a los franquiciados más antiguos como mentores de franquiciados nuevos.
Los franquiciados son más francos a la hora de expresar su opinión sobre las políticas de la cadena que los empleados de la misma.

Internacionalización de la franquicia

La franquicia se manifiesta como una de las formas más interesantes que se le presentan a una empresa para expandirse internacionalmente, siendo un mecanismo adecuado para aunar uniformidad de la cadena y adaptación al mercado local.

La franquicia como estrategia de crecimiento en el mercado global, se inicia con una penetración progresiva en las áreas de mercado consideradas como más rentables o convenientes.

Un sistema de franquicias exitoso en el mercado local, provoca una saturación del mismo, bajo estas condiciones, se produce obligatoriamente la salida a mercados internacionales, incluso antes de completar la red nacional.

Dentro de los factores que impulsan la internacionalización de la franquicia destacamos los siguientes:

Economías de escala.
Incremento de la notoriedad de la cadena.
Perfeccionamiento del “saber hacer”.
Diversificación de riesgos.
Tendencias de la moderna distribución.
Saturación del mercado nacional.
Aparición de nuevos mercados atractivos.

El fenómeno de la globalización, y el dilema de la adaptación vs estandarización en el marketing internacional, también se presenta en la internacionalización del sistema de franquicias. Algunas empresas franquiciadas adaptan a sus mercados locales procedimientos que la cadena de franquicia tiene estandarizados. Se introduce así el concepto de "frantrepreneur" que se define como “un franquiciado que innova adaptando un servicio estándar para ajustarse al mercado de destino”. Estas innovaciones suelen ser pequeños cambios, pero que son estandarizados para facilitar una mejor adopción y se materializan cuando los procedimientos estándares no funcionan bien en mercados de destino debido a reacciones negativas de clientes, empleados o subfranquiciados. Por tanto, este tipo de franquiciados parecen jugar un rol importante en suavizar la adaptación y adopción de innovaciones en la internacionalización de una cadena de franquicia.

Tal es el caso de la adaptación de productos que realiza McDonald´s en virtud de los gustos y preferencias de los consumidores locales de cada país donde opera mediante franquicias.

Cómo seleccionar un franquiciado

El éxito de una franquicia viene determinado por la performance de los franquiciados, no del franquiciante. El fracaso de una unidad franquiciada puede ocasionar, importantes pérdidas tanto a nivel financiero como en la imagen de la marca.

La mayor causa de este tipo de fracasos es un proceso de selección de franquiciados pobre o inexistente.

La franquicia es la unidad básica de todo el sistema. No puede fallar. Debe estar en buenas manos y esto depende de la importancia y dedicación que se le otorgue al proceso de selección del franquiciado.

No todos los candidatos que se acercan a un sistema de franquicia son iguales, y no todos son adecuados para un negocio específico. Por ello, es importante conocer las especificidades claras de la marca y elegir al mejor candidato para que participe en la red, ya que él va a ser la cara visible de la marca.

Hay que tener en cuenta que a la hora de seleccionar nuevos franquiciados debemos ser cuidadosos, sin duda esto es la base del sistema. Para determinar si el candidato es el ideal o no para el otorgamiento de la franquicia, se deberá llevar a cabo un proceso previo para establecer el perfil, intereses, tiempo disponible para atender al negocio, asistencia técnica por parte de la marca, inversión, derechos, obligaciones, etc. Una vez llevado a cabo lo anterior es momento de iniciar nuestra búsqueda para seleccionar al franquiciado ideal, básicamente para ello se realizan 4 pasos:

1. Definir el perfil de franquiciado: Buscar al franquiciado ideal es equivalente a buscar clientes. Entonces, para ello se debe definir las cualidades y características que se pretende de un franquiciado, tales como aspectos sociodemográficas, si son emprendedores, empresarios, desempleados, conocedores del sector y la plaza, etc. Algunas de las cuestiones a definir son:

Capacidad de Sacrificio
Grado de automotivación
Perseverancia
Ambición
Iniciativa
Capacidad de liderazgo
Disciplina empresarial
Capacidad de decisión
Independencia
Personalidad
Experiencia
Relaciones Humanas
Seguridad
Apoyo Familiar
Innovación
Interés
Capacidad Financiera

2. Preselección de candidatos: Luego de tener en claro el perfil deseado, se comunica el requerimiento al mercado meta. Esto se refiere a elegir los mejores canales en donde difundir la búsqueda y llegar a los potenciales franquiciados; estos medios son variados, prensa, radio, internet, expo ferias, etc. La finalidad es una generación continua de referencias que puedan ser posteriormente evaluadas para la selección. Se espera que todas estas acciones generen una respuesta de los interesados en el corto plazo.

Cuando se comienzan a recibir peticiones de información, se deben filtrar en función del perfil que se pretende. Se les envía una presentación de la franquicia a aquellos prospectos que respondan con la selección, y se los convoca a entrevistas personales.

3. Entrevistas personales: Las entrevistas personalizadas con cada candidato son muy importantes, a fin de presentarles el sistema y conocerlos más en profundidad, también sirven para responder sus dudas y verificar su real interés. En este punto se llevan a cabo los encuentros personales en donde se realizan entrevistas de profundidad para conocer mucho mejor al prospecto. Se reciben dudas acerca del funcionamiento de la franquicia, como franquiciante se deberá estar preparado para largos cuestionamientos y dudas de los futuros socios.

4. Evaluación de candidatos: En función de toda la información recopilada, se debe realizar una evaluación final de cada candidato.

Como bien sabemos, una franquicia se basa en una estrecha relación entre el franquiciante y el franquiciado, vínculo que debe mantenerse con una buena comunicación para permanecer en un equilibrio. De no ser esto posible, es probable que tanto la relación como el negocio en sí, fracase. Gran parte del éxito residirá en la rigurosa búsqueda y selección que el franquiciante realice del socio franquiciatado.

Qué debemos ofrecer como franquiciantes

Como toda operación entre dos partes, existen obligaciones que deben cumplir ambas partes. Describiremos las obligaciones fundamentales que debe cumplir quien ofrece una franquicia.

- Debe contar con una marca, producto o servicio correctamente registrado e introducido en el mercado con éxito probado y fácilmente transmisible.

- Debe transmitir a sus franquiciados el “Saber Hacer” de la franquicia.

- Estar informado de los últimos avances, ya sea a nivel técnico como de marketing.

- Solucionar con negociación directa, leal y razonable las quejas, litigios y disputas que plantee el franquiciado.

- Contar con al menos un “negocio piloto” que comprueban la rentabilidad de la franquicia.

- Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado según la necesidad del franquiciado.

- Desarrollar y entregar el “Manual de Operaciones” que garantiza el éxito comercial y económico de la franquicia.

- Conocer en detalle sobre las diferentes zonas geográficas para la concesión de la franquicia.

- Garantizar servicios permanentes de seguimiento, de comunicación interna, investigación, apoyo y marketing.

- Contar con un “Contrato” que respete el equilibrio entre las partes y defina con claridad los derechos y obligaciones de ambas partes.

Así como existen obligaciones que el franquiciado debe cumplir, existen también derechos que lo asisten, y que garantizan, el éxito del sistema:

- El franquiciado tiene que seguir estrictamente los métodos y sistemas marcados por el franquiciante.

- El franquiciado debe acatar cuáles son los productos que puede vender y cuáles no.

- Se debe exigir que se mantenga la confidencialidad de las informaciones transmitidas.

- Hay que requerirle al franquiciado que utilice los métodos de gestión que se le indiquen.

- Se deben respetar las normas establecidas para el acondicionamiento y mantenimiento del local

- El franquiciado debe respetar y utilizar los métodos publicitarios y promocionales para toda la red.

- Se deben respetar las fuentes de suministro homologadas y los pagos a efectuar al franquiciante en las condiciones que se pacten.

Asistencia Técnica al franquiciado

Uno de los elementos importantes del sistema de franquicias, es la asistencia técnica, cuyo objetivo principal es: asesorar, controlar y supervisar la imagen y operación del sistema de franquicias, en las unidades incorporadas a la red, de acuerdo a las normas, procedimientos y métodos determinados por el Franquiciante.

El Franquiciante está obligado a realizar la asistencia técnica, a favor de sí mismo y de los Franquiciados que cumplen con las políticas y procedimientos del sistema de franquicias y que podrían verse afectados por actos o formas dañinas de quienes no los cumplen.

La asistencia técnica es una herramienta más para proteger los niveles de calidad deseados. Sin ésta sería imposible detectar las posibles desviaciones y solucionarlas a tiempo.

La finalidad de la asistencia técnica debe ser más concebida con la prevención que con la penalización por las posibles desviaciones de las políticas y procedimientos, sirviendo también como canal de comunicación entre el franquiciante y los franquiciados a través de las sugerencias que éstos pueden plantear acerca de cualquier aspecto relacionado con la operación diaria del negocio.

Veamos algunas de las acciones que se pueden desarrollar en términos de asistencia técnica:

Visitas de Asesoría

El franquiciante suele determinar visitas de asesoría, supervisión o monitoreo de forma periódica pero aleatoria, con la finalidad de evitar que el franquiciado se prepare para dichas visitas.

El franquiciado está obligado, a permitir la entrada en su negocio al personal de la empresa franquiciante y facilitar la información que le sea requerida por éste.

El personal que lleva a cabo dichas visitas, se guiará de un check list que le permitirá ir comprobando cada uno de los aspectos previamente previstos por el franquiciante, así como anotando sus observaciones.

Como resultado de las visitas de asesoría se realiza un informe que recopila los comentarios y anotaciones, los cuales son entregados al franquiciante, para que pueda verificar el desenvolvimiento de cada unidad y corregir, de ser necesario, si hubiera inconvenientes.

Visitas de Mistery Shopper.

Las visitas de mistery shopper o cliente misterioso, son las realizadas por un cliente, que experimenta el servicio o realiza la compra del producto y luego informa de su experiencia al franquiciante.

Son llevadas a cabo de forma natural, sin precauciones por parte del franquiciado, ya que desconoce que está siendo supervisado o monitoreado.

La evaluación a través de las visitas de mistery shopper permitirá realizar evaluaciones comparativas entre negocios propios y franquiciadas; así como la evolución de éstos a lo largo del tiempo de forma sencilla y clara.

Los aspectos que son controlados a través de estas visitas son:

Imagen de la franquicia
Presentación de la mercadería
Apariencia del personal.
Limpieza general.
Atención al cliente.
Calidad de producto.
Rapidez del proceso de atención al público / venta.

Existen otras herramientas para gestionar la asistencia técnica tales como:

Consultas de satisfacción a clientes de la base de datos del franquiciado.
Canales directos de atención a clientes finales, se puede realizar vía mail, web del franquiciante, o en forma telefónica con un 0800.
Competencia entre las unidades franquiciadas, en términos de cifras de ventas, satisfacción de clientes, etc.

Continuando con la mirada del franquiciante, todo lo desarrollado debe estar inmerso en una Planificación Estratégica de crecimiento, y en el análisis y valoración previa de la decisión de convertir un negocio en una franquicia.

Para realizar el proceso de la reconversión hacia una cadena de franquicias exitosa, deberemos recorrer el siguiente camino:

- Organización: La cadena de franquicias requiere de una permanente actualización de herramientas de gestión y análisis de mercado. La organización previa de la empresa es una de las principales demandas del sistema de franquicia, ya que debemos replicar los procesos a los franquiciados.

- Planificar el crecimiento: Realizar un plan de desarrollo que describa en forma minuciosa y analíticamente el crecimiento deseado. Este Plan deberá incluir zonas geográficas y entornos de mercado de características adecuadas.

- Diseñar Manuales de Operaciones: El diseño del manual de operaciones permite estandarizar los procedimientos y generar un documento que le permitirá al franquiciado conocer los procesos de gestión del negocio. Asimismo, es el soporte de transmisión del “saber hacer” que otorgamos a los franquiciados.

- Plan financiero de la expansión: Plan de inversiones que tendrá que realizar la empresa y los costos de gestión que necesariamente deberá encarar. Por supuesto que este estudio deberá realizarse de acuerdo al crecimiento cronológico que hayamos establecido para la cadena

- Análisis financiero desde la perspectiva del franquiciado: partiendo de la inversión necesaria para el ingreso al sistema de franquicia, retorno sobre la inversión, rentabilidad promedio, período de recupero, etc., siempre desde la perspectiva del franquiciado, con el fin de evaluar la rentabilidad ofrecida a los potenciales franquiciados y asegurarnos de estar ofreciendo un negocio rentable.

- Negocio Piloto: se recomienda contar con un negocio propio “modelo”, con tratamiento simulado de franquicia, a efectos de lograr experiencia y aprendizaje en el desarrollo de las futuras franquicias.

- Dossier informativo: Esta herramienta tiene por finalidad transmitir la imagen corporativa de la marca y facilitar información inicial básica, que por lo general incluye información de la oferta comercial y la ficha técnica de la franquicia.

- Descartar crecimiento acelerado: resulta recomendable iniciar con pocos franquiciados, esto permite controlar mejor las variables del proyecto, afianzarlo y lograr un crecimiento sostenido.

- Definir el perfil del franquiciado: Definir las aptitudes y cualidades deseadas,

- Considerar al franquiciado como un socio: El franquiciado es un socio, que explota nuestro bien más preciado, es decir la marca. Es necesario tratarlo como tal, escuchar sus sugerencias y asistirlo en lo que demande.

El Franquiciado

El franquiciado es el beneficiario del contrato de franquicia, que tiene derecho a explotar para su propio beneficio en un área geográfica determinada y en las condiciones pactadas con el franquiciador la comercialización de productos o servicios, el uso de su marca, procesos, etc.. A cambio, debe pagar al franquiciador un canon, que puede ser inicial o de entrada y/o periódico, sobre las ventas que realice.

Al igual que para el franquiciante el sistema de franquicia era una alternativa de crecimiento, para el franquiciado entrar a formar parte de una cadena de franquicia es también una de las posibilidades que tiene para su desarrollo empresarial.

A continuación analizaremos las ventajas y desventajas de las franquicias, que esperar y que no esperar de ellas, desde la perspectiva del franquiciado:

Ventajas:

Principalmente y lo que busca todo emprendedor es la posibilidad de ser dueño de su propio negocio, las ventajas que trae aparejado trabajar para sí mismo y ser su propio jefe.
Se reducen los riesgos que significa iniciar un negocio por cuenta propia.
Se accede a conocimiento “saber hacer” (Know How) sobre cómo manejar el negocio de forma óptima y exitosa.
Recuperación de la inversión en un tiempo estipulado, debido al estudio previo realizado por el franquiciante.
Pertenecer a una cadena de comercialización prestigiosa e identificable por parte del consumidor.
Recibir el apoyo de una marca prestigiosa con aceptación y reconocimiento en el mercado.
Actualización y renovación continua del negocio y del planteo del mismo a través de nuevos productos, nuevos servicios, nuevas formas de atención al cliente, etc., desarrollada por el franquiciante.
Información actualizada provista por el franquiciador o franquiciante acerca del mercado y el target al que está dirigida la franquicia.
Uno de los beneficios más importantes es sin duda la posibilidad de acceder a formación sin importar la experiencia previa.

Desventajas

En muchos casos al adquirir una franquicia se deben cubrir costos elevados, tales como el canon de entrada, el royalty, entre otros.
Estos desembolsos de dinero no existen en negocios iniciados en forma personal o no franquiciados, lo que a su vez no significa que esos gastos no existirán en este último caso debido a costos propios del desarrollo, la inexperiencia, falta de optimización, prueba y error, etc. El interesado en una franquicia debe evaluar qué tipo de emprendimiento le supondrá menos riesgos y menos costos asociados.
Si bien un franquiciador y franquiciado son partes independientes, este último debe estar dispuesto a seguir ciertas reglas propias del negocio y pueden surgir desacuerdos en los métodos para administrar el mismo.
El mal desempeño, mala imagen o bajo rendimiento de algunas franquicias de la red puede afectar la imagen de la franquicia en general o la reputación de la marca.
Según lo estipulado en algunos contratos, los franquiciados no tienen plena libertad de decisión e incluso el franquiciador puede tener el derecho a comprar la franquicia adquirida.
Aceptación de una supervisión y control permanente de su negocio.
La incertidumbre en cuanto a la duración del contrato que podrá estar sujeta a un plazo determinado o a determinarse, según la legislación de cada país.
El franquiciado puede encontrar que el franquiciante no presta correcta atención, asistencia y apoyo a sus franquiciados, como así también el franquiciador puede darle el apoyo correcto pero el franquiciado tiene la sensación o la idea de que no lo hace y se crean conflictos entre ambas partes.
Puede encontrarse con que el franquiciador no tenga la ética, honradez y recursos humanos necesarios para asistir convenientemente a los franquiciados.

Las franquicias pueden llegar a ser una excelente oportunidad de negocio, siempre y cuando se analice y encuentre la correcta y el franquiciador adecuado.

Este sistema de negocio también exige del franquiciado suficiente ética, honradez, recursos humanos, tolerancia, paciencia, respeto, capacidad de trabajo en equipo, optimismo, empuje, capacidad emprendedora, capacidad visionaria, etc., cualidades que no todos los emprendedores tienen y que pueden perjudicar el desenvolvimiento del negocio.

Entonces, el sistema de franquicia es un negocio que ya fue probado por alguien más, el nivel de riesgo y la curva de aprendizaje se reducen porque el franquiciante provee el conocimiento y la experiencia (Saber Hacer), así como programas de promoción, publicidad, asistencia técnica y una marca reconocida.

Optar por el camino “seguro” (franquicia) es más recomendable para emprendedores con un perfil de bajo riesgo y que aceptan que habrá alguien a quien hay que rendirle cuentas.

Como es lógico, la inversión es algo prioritario a la hora de montar una empresa, pero también lo es “saber mirar hacia el futuro” y comprender qué actividad o sector de mercado tendrá un futuro promisorio y qué marca podrá tenerlo también. Para ello es fundamental que el emprendedor se informe detalladamente y no se deje arrebatar por las modas; tener acceso a datos del estudio del mercado es esencial para poder plantearse un emprendimiento factible, ya sea mediante el sistema de franquicias o no.

Las posibilidades del emprendedor a la hora de escoger una franquicia son muchas, y con las crisis económicas se ha flexibilizado la financiación hacia proyectos que impliquen una seguridad de éxito, sobre todo aquellos que están respaldados por marcas de prestigio.

En una franquicia, la inversión es uno de los puntos de partida que deben contemplarse y analizarse detalladamente; la misma debe ajustarse a las posibilidades del emprendedor, puesto que posiblemente de ella dependa para llevar a cabo sus planes empresariales.

El emprendedor debe conocer claramente las peculiaridades del sistema, por ejemplo si se abre una franquicia dentro de una cadena, las posibilidades de salir adelante son mayores al comenzar a formar parte de un negocio ya acreditado, reduciendo los riesgos. Sin embargo presenta desventajas como el recorte de la libertad, ya que se deben seguir ciertas reglas pautadas al inicio de la colaboración y el dueño de una franquicia no tiene poder para realizar cambios, por apropiados que los considere. Por eso, es fundamental estar al tanto de todas las obligaciones que se adquieren, como el pago por regalías, las condiciones de asistencia, la previsión de resultados, y todo lo concerniente al nuevo emprendimiento.

Saber escoger el sector y la marca es clave para comenzar a paso firme y manifestar un crecimiento sostenible; seguramente los sectores más firmes son los de la estética y la gastronomía, los menos recomendables son aquellos que pueden asegurar éxito temporal, como es el caso del inmobiliario, el cual depende mucho de la situación del contexto económico.

Resumiendo, el franquiciante debe estar atento a los siguientes elementos y solicitarlos a los posibles franquiciados:

Descripción del sector o actividad del negocio.
Filosofía y concepto del negocio.
Perfil del consumidor.
Perspectivas del mercado según el franquiciante.
Titularidad o derecho de uso de la marca con que opera la Franquicia.
Información económica-financiera sobre la evolución de los últimos 2 años de unidades similares a la ofrecida en franquicias que hayan operado un tiempo suficiente en el país o extranjero.
Quién o quiénes son su competencia ¿Cuáles son los valores diferenciales e innovadores?
Tipo y características del Contrato de Franquicia.

Datos de identificación de la empresa:

Razón y domicilio social, Capital social y distribución del mismo. Quiénes son los dueños o los accionistas y sus porcentajes. Experiencia de la empresa y principales etapas de su evolución, su estructura entre otras. Constancia de registro de marca o autorización de uso de la misma a tal fin (si la franquiciante no es titular).

Sobre la estructura de la red y su organización:

Cantidad y distribución de las franquicias
Ubicación y distribución de locales propios
Cantidad de Franquicias rescindidas, causas o motivos de la rescisión.

Tipos de franquicias

Otro aspecto importante a la hora de decidir la adquisición de una franquicia, es conocer los tipos de franquicias que existen y a cuál de ellas vamos a adherir:

Franquicia Maestra: es la que corresponde a la suscripción del acuerdo de voluntades por la cual el franquiciante otorga exclusividad al franquiciado para desarrollar la franquicia en una determinada región (país, provincia, etc.) otorgándole a la vez, la opción de sub-franquiciar el modelo de negocio entre los interesados locales.

Franquicia individual: es el clásico contrato entre un comerciante independiente que adquiere los derechos de explotar el modelo del empresario en una sola unidad.

Franquicias múltiples: es el caso anterior, agregada la facultad de abrir un número determinado de locales dentro de un área acordada. Se debe tener en cuenta que este contrato no permite la posibilidad de sub-franquiciar.

Franquicia corner: son aquellas que se instalan en pocos metros cuadrados y forman parte integrante de un mega espacio o mega evento, como por ejemplo, un supermercado, un shopping, o evento deportivo. Estas pueden ser corner fijo o corner móvil.

Franquicia de productos: se transmite la posibilidad de vender dentro de un local, determinados productos del franquiciante.

Franquicia de servicios: se trata del franquiciante otorgando su transferencia del “saber hacer” en la prestación de un determinado servicio como inmobiliaria, capacitación, asesoramiento contable, jurídico, etc.

Franquicia de distribución: partiendo de la frabricación de un producto, no franquiciamos la fábrica del producto, si no su distribución, el contrato lleva delimitada perfectamente la extensión zonal, permitida al franquiciado.

Apertura de la Franquicia

A partir del momento en que alguien decide sumarse a una red de franquicias y es aceptado por el franquiciante, el proceso de apertura estará compuesto por los siguientes pasos:

Determinar la forma jurídica con la que operará su franquicia (unipersonal, o distintos tipos de sociedades).
Firma del contrato de franquicia.
Recepción de manuales operativos y plan de apertura.
Obras, proyecto y adecuación del local.
Apoyo inicial y entrenamiento a cargo del franquiciante.
Apertura del local.

Ahora, el Plan de Negocios…

Una vez que se decida tanto desarrollar un sistema de franquicias, como adherirse a uno, es necesario preparar un plan de negocios, no solo con el propósito de conseguir financiamiento, sino también como guía para emprender el negocio exitosamente.

Un plan de negocios es un documento escrito que describe la idea que sustenta un negocio y diversas consideraciones con relación a las necesidades y posibilidades para su inicio.

Para quien piensa en un posible negocio, el plan de negocios tiene cuatro objetivos básicos:

Identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios: ¿por qué existe tal oportunidad?
Presenta la forma o enfoque que el empresario planea tomar para explotar la oportunidad.
Identifica los factores que intervendrán para determinar si la idea será exitosa.
Se transforma en un elemento clave para realizar gestiones y captar capital para su financiamiento.

Un plan de negocios se puede visualizar como el plan que cristaliza los sueños y esperanzas que motivaron al empresario a tratar de comenzar el negocio. Debe exponer la idea básica que da forma a este proyecto, por lo cual debe describir dónde está ahora, indicar dónde quiere llegar y explicar la forma en que pretende llegar a su meta.

El plan de negocios debe explicar las variables esenciales para lograr su objetivo con éxito y también contemplar aquellos aspectos que podrían llevar al fracaso, con lo que le ayudará a prepararse para diferentes situaciones que pueden ocurrir, al anticiparse a pensar lo que podría salir bien y lo que podría ser riesgoso. Posiblemente esta sea una de las funciones fundamentales del plan de negocios.

Desde el punto de vista de quien emprende un nuevo negocio, el plan es un nexo entre la idea original del negocio y su concreción en la realidad. Es fundamental visualizar primero el resultado final deseado, porque de lo contrario es difícil que el emprendedor pueda ver si este proyecto se transforma en una realidad. El fin del plan de negocios, en forma escrita, es permitir una tener una idea clara de lo que se pretende hacer.

El plan de negocios es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones futuras que habrán de ejecutar el gerente y los colaboradores de la unidad de negocios, utilizando los recursos que dispone la organización, procurando el logro de determinados resultados y estableciendo mecanismos que permitirán controlar dicho logro.

Para los franquiciados existe la ventaja de facilitar el desarrollo del plan gracias a que se dispone de bastante información de los negocios pilotos. Parte de la información la puede facilitar el franquiciador o franquiciante, pero el emprendedor que va abrir una franquicia, siempre debe desarrollar su Plan de negocio ya que la empresa y el negocio deben serles propios a los del franquiciados.

El Plan de Negocios es una herramienta crucial para el empresario. Casi ninguna empresa puede conseguir sus metas de crecimiento o financiación sin un Plan de Negocios bien presentado. Tanto para el franquiciante como para el franquiciado constituye la columna vertebral de su desarrollo.

Muchas veces el Plan se realiza por solicitud de alguien con un interés específico, normalmente un inversionista o un representante del sector financiero. No obstante lo más importante del Plan no es complacer a un ente externo sino que constituya una hoja de ruta para el empresario.

Debe contener entre otros puntos una amplia descripción de compañía, entorno, mercado, franquiciabilidad, competencia, tendencias, posición estratégica, evaluación de riesgo, plan de marketing, aspectos operativos, tecnológicos, administrativos, organizativos, de estandarización, legales, de comunicación, de responsabilidad social, y un estudio profundo de aspectos financieros y estratégicos.

El Plan de Negocios debe servirle tanto al franquiciante como al franquiciado para identificar la optimización de recursos económicos y humanos; para analizar los requerimientos de flujo de caja y punto de equilibrio, sensibilidad de márgenes a diferentes eventualidades y canales de información para mantener las cifras actualizadas; para anticipar y evitar los obstáculos que se presenten en sus respectivos caminos por recorrer; para asignar metas específicas e indicadores que permitan medir los progresos de ambos empresarios; para evaluar los procedimientos y requerimientos de personal así como el flujo de trabajo necesarios; para desarrollar el día a día y en general para conocer y controlar mejor su negocio.

Para el franquiciante, en particular, el Plan de Negocios le ayudará a seleccionar las modalidades de franquicia adecuadas para multiplicar su negocio según las características de los territorios, a expandirse de manera focalizada y rentable, a conocer con mayor profundidad su sector de actividad, a entender mejor el entorno y las fuerzas que inciden sobre el éxito del negocio, a desarrollar un plan de cobertura de mercado.

A su vez para el franquiciado el Plan de Negocios le ayuda adicionalmente a mantener su horizonte mediante una guía específica para su negocio, su entorno, su plaza.

En consecuencia un Plan de Negocios de alta calidad es indispensable para el franquiciante y franquiciado en muchas áreas de interés común y en algunos aspectos de interés específico y complementario a fin de optimizar beneficios mutuos. Su implementación constituye el mejor aporte a una relación ganar - ganar entre franquiciante y franquiciado.

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