Desarrollo
Todos, en algún momento de nuestras vidas, imaginamos, soñamos o bien participamos en una organización que tenga como finalidad el desarrollo comercial de un producto o servicio, en cualquiera de los diferentes formatos existentes en diversas industrias, segmentos o nichos de mercado. Como se mencionó en los módulos 1 y 2, el modelo de franquicias se encuentra en una etapa de pleno crecimiento, ya que en términos comparativos provee una serie de ventajas en relación a otras propuestas de desarrollo comercial, entre la que se destaca la posibilidad de introducirnos de manera simple, ágil y dinámica al mundo de los negocios.
Una muestra clara de este crecimiento que evidencia el modelo de franquicias, indica una participación cada vez mayor en relación al PBI (producto bruto interno) de cada país. En el caso particular de Argentina, el porcentaje asciende al 2%, lo que representa 649 empresas que ofrecen franquicias, generando una facturación de más de $ 75.000 millones de pesos y que emplean a más de 200.000 personas. Muchos factores son los que alientan este crecimiento, entre ellos se destacan la necesidad de especializarse (en relación al foco del negocio), la optimización en términos de gestión y la necesidad de tener una visión holística que involucre acuerdos y asociaciones comerciales con proveedores, comunidad y equipo de trabajo.
Entre los rubros que más se destacan, tanto para los franquiciados como para los franquiciantes, (tomando en cuenta la relación costos / beneficios), se encuentra la gastronomía, panadería / cafetería, heladería e indumentaria, y cada vez toma mayor protagonismo una nueva categoría denominada “multifranquiciados”. Esto se da cada vez más, debido a que por propia maduración del sistema, los franquiciantes eligen como potencial, aquellos franquiciados que demuestran alta capacidad de gestión de una franquicia, ya sea para expandir la propia red o incluso en otros rubros. Como en toda organización, el know how (saber cómo) permite sin lugar a dudas una ventaja comparativa al momento de evaluar el perfil de aquellos que tienen la responsabilidad de administrar la marca de manera exitosa.
No obstante, el acceso al modelo exige involucrarse tanto en aspectos teóricos como prácticos, lo que permitirá encontrar un balance entre experiencia y formación, aplicable tanto a quienes deseen desarrollar o bien adquirir una franquicia. Por este motivo, en el presente módulo usted encontrará los principales ejes que vinculan a la etapa de desarrollo del modelo, junto a todos los aspectos que deben analizarse a nivel operativo. Esto permitirá de alguna manera incorporar un mapa conceptual que servirá de guía al momento de involucrarse en este tipo de proyectos.
Perfil del franquiciado
¿Por dónde debemos empezar? ¿Cuál es el primer paso? Sin dudas que la evaluación del perfil, tanto del franquiciado como el franquiciante. Esto se debe a que entre ambos se genera de alguna manera una serie de expectativas en torno al negocio, que deben ser cumplimentadas, tanto en los aspectos formales como informales sobre los cuales se apoya una gestión eficiente del negocio.
Ahora bien, empecemos por analizar el perfil del franquiciado, ¿cuál es la metodología o proceso que permite una evaluación correcta?. Antes que nada, como cualquier proceso normal que involucre la administración de un negocio, es necesario:
- Conocer nuestro perfil.
- Identificar fortalezas y debilidades.
- Evaluar nuestra aversión a situaciones de riesgos, incertidumbre o bien de crecimiento.
Frente a estos temas, existen una serie de mitos o creencias que vinculan la posibilidad de tomar una franquicia, solo a la existencia o acceso a inversión; y si algo está claro para las marcas, es que lo más valorado al momento de elegir o evaluar un franquiciante, es la capacidad y profesionalismo para poder administrar de manera responsable y exitosa un negocio, lo que traducido en términos formales se reduce en:
- Poder interpretar de manera correcta la propuesta de valor (expresión concreta del conjunto de beneficios que recibirán los clientes a los que nos dirigimos) del producto o servicio.
- Entender tanto la necesidad que satisface o bien la problemática que resuelve, junto al conocimiento del mercado en el cual opera.
A estos aspectos se suman los vinculados a las características entre las que se destacan:
- La orientación a la acción.
- La mejora continua.
- El logro de los resultados con altos niveles de excelencia.
- La autonomía en el trabajo.
Un claro ejemplo de estas variables mencionadas puede encontrarse en la entrevista realizada a Mariano Gaudio (franquiciado de Localiza rent a car, Cardón, Freddo, Kevistong y Pampero) en la edición del Catálogo Argentino de Marcas & Franquicias 2015 / 2016. Allí de manera muy concreta se pueden identificar las variables que vinculan a un correcto proceso de autoevaluación y los aspectos que lo vinculan como emprendedor, fundamentalmente por convertirse en un “multifranquiciado”. A continuación les compartimos algunos de sus principales conceptos:
- Investigué acerca del modelo de franquicias y quedé muy entusiasmado con el formato, y sobre todo con los beneficios que ofrecía. Como no tenía experiencia, esto me aportaba seguridad para desarrollar un negocio.
- Aposté por el modelo de franquicias, porque encuentro cuestiones resueltas como imagen y construcción de marca y sin dudas el know how (saber cómo) del negocio que uno está por emprender.
- Es fundamental elegirse bien (haciendo referencia a la relación entre franquiciado y franquiciante), para poder compartir una visión común y un plan acorde a la marca del franquiciado.
Como complemento a estos conceptos, usted puede acceder a contenido audio visual en donde diferentes protagonistas del ecosistema de franquicias presentan sus testimonios con relación a este tema.
Ahora bien, retomando los conceptos teóricos, una vez finalizada la autoevaluación, estamos en condiciones de pasar a una segunda etapa en donde tendremos que explorar las variables vinculadas a:
- Las relaciones humanas.
- Los recursos financieros y de gestión necesarios para llevar adelante el proyecto.
- El objetivo que se quiere lograr (el más importante a nuestro entender).
Para llevar adelante esto, podemos hacer un listado de preguntas que nos permita realizar un análisis de cada uno de estos factores. A nivel humano se pueden identificar las variables personales, entre las que destacan la estructura y composición familiar y experiencia laboral (ya sea en relación de dependencia o como profesional independiente).
Mientras, a nivel recursos financieros podemos encontrar las que implican el acceso al capital, como las conocidas “triple F” (haciendo mención a friends, fools and family), el financiamiento propio o de entidades financieras, junto a una matriz de riesgo que permita entender el impacto de la utilización del capital dispuesto a invertir en una franquicia; como por ejemplo en la utilización y aplicación del mismo, entre los cuales se destacan la venta de inmuebles, indemnizaciones, o bien la puesta en garantía de bienes de uso o de capital.
Por último, y desde nuestra experiencia, lo más importante está constituido por los temas relacionados al objetivo y perspectiva del desarrollo del negocio. Como usted recordará, se hizo mención al Know how (saber cómo), Know who (saber con quién) y queda por definir un último eslabón referido al Know so (saber para qué). Muchos emprendimientos tienen como objetivo ser la actividad principal o secundaria, o bien solo un proceso de medición de capacidades de gestión frente a un desarrollo comercial. Algunas preguntas o cuestionamientos pueden ayudarnos en esta última etapa ya que están vinculados a entender si:
- ¿Estamos dispuestos a ser nuestros propios jefes?
- ¿Cuál es la motivación que nos lleva a realizar una inversión?; ¿Es producto de una desesperación o angustia de no encontrar el trabajo que me apasione?
- ¿Cuento con el capital suficiente?
- ¿Es el negocio correcto que coincide con la autoevaluación realizada?
- ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Autoempleo? ¿Ganar dinero? ¿Lograr experiencia?
Perfil del franquiciante:
Ahora es el turno de evaluar el perfil del franquiciante, y entre los aspectos que se destacan de quien otorga una franquicia, se encuentra el poder proveer la información necesaria durante las etapas de evaluación, contratación y administración, de manera tal que el proceso por el cual atraviesa el franquiciado se realice de manera óptima.
¿Administrar un negocio es lo mismo que franquiciar un negocio?, ¿Todo negocio puede ser franquiciable?, ¿Qué diferencias existen? Estas son algunas de las preguntas que deben formularse quienes a partir del diseño o administración de un negocio sueñan con expandir la red a través de este modelo. Como se menciona en el módulo 4, los principales cambios a nivel legal incorporan la obligatoriedad en cuanto a la presentación de esta información, aportando claramente mayor transparencia en el ecosistema. En términos prácticos, el acceso a estos datos está relacionado con las exigencias que asumen ambos (franquiciado y franquiciante), junto a un conjunto de condiciones que deben cumplimentarse, más allá del riesgo que implica una inversión de tipo comercial. El hecho de que esta información no esté clara o bien incompleta, claramente va a provocar la generación de expectativas de difícil cumplimiento y estará condicionando las decisiones que deben tomarse en las etapas mencionadas anteriormente. Ahora bien, en términos generales, un franquiciante debe operar el negocio de manera exitosa durante un período de entre dos y cuatro años, lo que a priori posibilita validar técnica y comercialmente la propuesta de valor, el modelo de negocio y encontrar un posicionamiento claro en el mercado en el cual opera. A partir de allí pasa a una segunda etapa que vincula la capacidad de lograr escalabilidad en el formato del negocio, teniendo en cuenta los procesos que aportan valor (Marketing; Operaciones, RRHH, Finanzas), debidamente documentados. En el presente módulo se realiza un breve detalle de cada uno de estos procesos, su contenido e importancia. El tercer paso es identificar las variables del negocio que posibilitan el desarrollo o expansión comercial, entre los que se destacan la identificación de las variables de segmentación (tanto a nivel cliente objetivo, como ubicación geográfica), el tamaño de mercado, la evaluación de los competidores, el crecimiento de la industria, y por último las tendencias y variables culturales de cada región en donde se planifica la expansión.
Estructura de gestión:
Como se mencionó en los módulos anteriores, el modelo de franquicias en sí mismo es percibido por el ecosistema de negocios como una forma sencilla y ágil de ser propietario y gestor de una marca ya posicionada en el mercado; esto de alguna manera implica focalizar todos los esfuerzos en las variables vinculadas a la gestión operativa, siendo que la parte estratégica del desarrollo del negocio debería estar resuelta por el franquiciante. Si hacemos un breve recorrido por las principales áreas de gestión podemos dividirlas en tres:
En el primer caso se vincula al entendimiento y ejecución de las variables estratégicas del negocio y sus funciones asociadas a la puesta en marcha del mismo; entre ellas se destacan el análisis del mercado, el plan de apertura de locales, la definición de la ubicación, la adecuación y la capacitación comercial.
En el segundo caso, los temas relativos a la administración y gestión implican entender y gestionar la relación contractual entre franquiciado y franquiciante, junto a las normativas que prevé la administración correcta de los manuales de marca, procedimientos administrativos y de control y de supervisión.
Por último, los temas vinculados al área de operaciones destaca los relacionados a logística, asistencia y atención al cliente y gestión de insumos / prestación de servicios.
Si tuviésemos que destacar un aspecto relevante de las áreas mencionadas, identificamos a los manuales de operaciones o procedimientos, que contienen de alguna u otra manera los fundamentos básicos sobre los cuales se opera el negocio. Quizás en términos aspiracionales, es lo que cualquier negocio quisiera tener, porque allí está la clave del día a día, en toda su real dimensión. Ahora bien, como se mencionó en el módulo 1 ¿qué debe contener un manual de operaciones o procedimientos? Antes que nada debe llevar a identificar las áreas claves que hacen al funcionamiento, como por ejemplo las vinculadas a la administración de la marca y a cómo operar el negocio. En el primer caso es una serie de normativas referidas a la construcción de la marca, no solamente en sus aspectos visuales (los que comúnmente se asocian a logotipos, y papelería), sino también a los vinculados a la estandarización del equipamiento, que posibilitan una aplicación homogénea en todos y cada uno de los puntos de contacto con el cliente. En el segundo caso, se hace referencia a los procedimientos denominados CORE (por su importancia en el funcionamiento del negocio), y que refieren a la entrega de valor al cliente. Si tomamos como ejemplo la marca Starbucks (http://www.starbucks.com.ar/), estaríamos haciendo mención a los procesos que implican el aseguramiento de calidad del producto, eficiencia, atención al cliente y capacitación, como ejes claves para la administración eficiente y eficaz del negocio.
El diseño del proceso de expansión:
Una vez definido el modelo de negocio, validado técnica y comercialmente en el mercado, y de manera integral haber documentado todos los procesos que involucran la operación del mismo, es indispensable pensar o imaginar cómo es el proceso de expansión de la red, teniendo en cuenta los cambios en el negocio, ya que se pasa de operar un negocio individual, a desarrollar una red de comercialización. Este proceso debe formar parte de una serie de actividades previas que involucran un trabajo en conjunto entre el franquiciado y franquiciante, fundamentalmente para que ambos se adapten a todas y cada una de las características distintivas que tiene el mercado que van a desarrollar. En términos generales, el estudio previo debe determinar de manera clara temas relativos a la ubicación (con la referencia de la exclusividad de explotación), el segmento de clientes al cual se van a dirigir y el dimensionamiento del mismo para poder realizar las estimaciones de demanda que luego se transformarán en ingresos y por último las tendencias que a futuro afectarán al negocio.
La guía para la ejecución de una apertura o bien de un proceso de expansión es lo que se denomina plan de negocios. Allí se incorporan todas las variables a nivel numérico y que finalmente determinan la viabilidad del mismo. De este documento se desprenden distintos escenarios que deben ser gestionados de manera adecuada en función de los objetivos propuestos. En términos prácticos cualquier proceso de expansión implica avanzar comercialmente sobre el mercado objetivo, que en este caso particular hace referencia al potencial de franquiciados que quieran formar parte de la red. Para ello los franquiciantes disponen de una serie de actividades tácticas y operativas para convencer a quienes deseen invertir en la marca. En Latinoamérica se utilizan tanto medios online como offline para promocionar distintos formatos de franquicias, siendo las ferias y exposiciones las que mayor convocatoria provocan (tanto para franquiciados como franquiciantes), porque se valora el asesoramiento personalizado teniendo en cuenta que es una inversión compleja en términos de evaluación. En cualquiera de esos ámbitos el intercambio de información debería producirse en las variables más relevantes, entre las que se identifican:
- Inversión requerida. Medios de financiación.
- Ingresos estimados que potencialmente el negocio puede generar.
- La tasa interna de retorno (conocida como TIR).
- Manuales de operación.
- Breve detalle de aspectos contractuales.
- Apoyo de la franquicia para el desarrollo del negocio (publicidad, capacitación, entre otros).
Características de los contratos:
Un capítulo aparte implica el análisis de las principales características contractuales, tanto para el franquiciante como para el franquiciado. Como todo contrato comercial, la base del mismo responde a las obligaciones y derechos de cada uno, en relación al otorgamiento y desarrollo del negocio, bajo lineamientos y principios de cada una de las marcas. Adicionalmente y dependiendo de cada país, se aplica una extensa normativa propia del sector. Entre los principales ejes temáticos que se plantean, se destacan:
- el pago de un canon o fee por un período de tiempo,
- los vinculados la determinación de una política de precios (como parte de una política comercial),
- la provisión de insumos o productos terminados dependiendo las características de la franquicia,
- la exclusividad territorial o de canales,
- la confidencialidad de los procesos y documentación recibida, como así también
- el cumplimiento de determinados lineamientos en el uso de la marca para actividades de difusión y promoción.
En determinados países existen leyes que regulan la actividad. Tal es el caso de Argentina, donde a partir del 01 de Agosto del 2015 entró en vigencia una ley específica que vincula a los franquiciantes con los franquiciados. Allí se prevé una serie de cambios de temas que da cuenta de la madurez del sector, entre las que se destacan la obligatoriedad de presentar resultados financieros para ofrecer una franquicia, como así también el tiempo mínimo de prestación (previo cumplimiento de las condiciones contractuales). Igualmente cada marca propone una serie de lineamientos como parte de su propuesta de valor, entre las que se incluyen contratos a mediano y largo plazo, como Freddo (http://www.freddo.com.ar/) que opera en el sector heladerías y que ofrece 10 años de operación para quien esté dispuesto a invertir.
La elección de una franquicia
Ya mencionamos en el presente módulo que el modelo de franquicias posibilita el ingreso al mundo de los negocios de manera, simple, ágil y dinámica, porque de alguna manera supone que las variables más complejas del diseño de un negocio ya están resueltas. Si bien esto es cierto, existe un proceso para evaluar la franquicia que mejor se adapte a nuestro perfil, y para ello deben ser analizadas todas las variables que comúnmente se analizan para llevar adelante un negocio, con la única diferencia que en el caso particular del modelo de franquicias, parte de esta información está disponible y sólo exige ser interpretada en función del inversor y mercado a desarrollar. A nivel proceso, el primer paso es analizar el sector (gastronomía, indumentaria, educación, entre otros), evaluar su tasa de crecimiento y grado de saturación. Posterior a este análisis evaluar la oferta disponible que distintas marcas ofrecen bajo el formato de franquicias y convertirse en usuario frecuente para vivir la experiencia como cliente, lo que permitirá lograr cercanía con el producto o servicio. Los dos últimos pasos implican el acceso a información sobre las franquicias seleccionadas, para poder realizar un estudio comparativo y un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de cada una de ellas. Esta información debe ser comparada con la obtenida en el proceso de autoevaluación. Por último es indispensable el asesoramiento legal, contable y comercial de la documentación a firmar o bien la contratación de consultoras que operan en el sector y que de manera integral pueden facilitar el análisis de la inversión.
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