Mercado de franquicias en la región. Francisco Javier Cervigon Ruckauer
Desarrollo
Mercado de franquicias en la región.
El modelo de franquicias en sí mismo es una clara tendencia tanto a nivel regional como global, los números indican que año tras a año se incorporan al sector distintas marcas, ya sea de producto o servicio, en diversos segmentos o nichos de mercado. Mayor cantidad de apertura de locales, nuevos modelos de negocios, expansión a nivel regional y madurez en el modelo como generación de autoempleo e inversión, son algunos de los puntos que más se destacan.
Usualmente se pensaba que el desarrollo o adquisición de una franquicia era solo de exclusividad para las grandes marcas como Mc Donald, Burger King, Starbucks entre otros, pero producto del crecimiento del sector se observan marcas de distintos países, en diversos sectores y que en términos de expectativas identifican a la internacionalización como objetivo a lograr.
El modelo de franquicias tal cual está planteado hoy, ha ido cambiando desde los últimos 50 años junto a los distintos conceptos de negocios que, de acuerdo a las tendencias, se van a adaptando o bien acaban su permanencia en el mercado. No obstante, más allá de las franquicias como sector, hoy en día existen distintas metodologías de análisis o servicios de consultoría que permiten pasar de la idea a la acción con un amplio soporte teórico y práctico, lo que permite minimizar el grado de riesgo. Traducido de manera simple, franquiciar una idea o modelo de negocio hoy en día es más sencillo que hace un par de décadas.
En términos numéricos, Latinoamérica (LATAM) aporta un total de 3.000 oportunidades de desarrollo comercial al sistema de franquicias en general, siendo Argentina, Brasil y México las que mayor masa crítica poseen y, para sorpresa de muchos, estos dos últimos países forman parte de un exclusivo grupo de diez que mayor participación tienen a nivel global. Adicionalmente, se prevé que el sector crezca dos dígitos en los próximos años, impulsados por los niveles de consumo y la actividad que vienen desarrollando los países de Perú, Colombia, Chile, Guatemala y Costa Rica.
En el caso particular de Europa, Francia, España, Inglaterra, Alemania e Italia son los países que mayor cantidad de marcas aportan al sector y la tendencia al igual que en Latinoamérica es creciente.
Como complemento a estos indicadores, distintos informes del departamento de comercio de los Estados Unidos indican que solo un 23% de los comercios (clasificados como pyme) que no adoptan un modelo de negocio de franquicias permanecen en el mercado solo 10 años, es decir que no logran mantener relaciones duraderas con el mercado, fundamentalmente por una ausencia de visión a largo plazo y de adaptación a las distintas tendencias que operan en cada uno de los sectores.
Otra variable importante que vincula al modelo de franquicias en Latinoamérica es el corto plazo a partir del cual una empresa decide implementar un proceso de expansión a través del modelo, motivado fundamentalmente por el entorno social (en relación a la confianza) y que termina reemplazando los aspectos formales del propio sector. El “saber cómo” es reemplazado por el “saber con quién” y es altamente valorado en distintos contextos.
La transmisión del “saber hacer” se traduce en experiencia y si ello está acompañado de confianza, se genera un espiral que permite optimizar el desarrollo del negocio. Esto, llevado a la práctica, implica que las primeras franquicias se otorgan a familiares, amigos, vecinos, quienes de alguna manera terminan siendo flexibles en cuanto a las “imprecisiones” de gestión o visión empresarial que el modelo ofrece como fortaleza.
En relación al tiempo promedio que un negocio puede transformarse en franquicia, varía según su origen; en el caso particular de LATAM tiene un promedio de dos años y EEUU o Europa entre seis y ocho años. Pero dado el crecimiento evidenciado y las proyecciones para los próximos años, esto no debe identificarse como un aspecto negativo, sino, todo lo contrario ya que forma parte de aspectos que vinculan la cultura con el diseño y la operació de los negocios. Entendido como proceso evolutivo, la región de LATAM se encuentra en una etapa de plena expansión, aportando cada vez mayor cantidad de marcas y modelos de negocio que han permitido expandirse a nivel global.
Adicionalmente a estos factores se suma la tendencia vinculada al ecosistema emprendedor de los distintos países, que de alguna u otra manera aportan un set de herramientas y entornos que permiten potenciar distintas iniciativas de desarrollo de mercado, y el modelo de franquicias no es ajeno a esto. Si bien el espíritu emprendedor opera como disparador inicial para animarse a encarar un negocio, el modelo aporta claramente un plus porque permite operar con una marca ya posicionada en el mercado, lo que posibilita minimizar el riesgo.
Sumado a esto, la regulación legal del sistema de franquicias en el caso particular de Argentina, le dará un fuerte impulso al sector, ya que aportará mayor previsibilidad, llevando tranquilidad y seguridad en términos contractuales, como así también mayor transparencia y profesionalización al modelo, tanto para el franquiciado como para el franquiciante. Esto, sin dudas, como todo cambio, provocará una primera instancia de adaptación y adecuación a nuevas reglas, pero que desde nuestra óptica terminará aportando al sector un mayor número de ofertas de marcas y modelos de negocio, en busca de desarrollar el mercado a través de una red de franquiciados.
Los puntos que más se destacan de esta nueva ley y que servirán de base de análisis para el resto de los países a nivel regional, son:
- Solidaridad por deudas laborales del franquiciado.
- Vigencia del período contractual.
- La exigencia de presentar al franquiciado el desempeño económico financiero durante al menos dos períodos.
La puesta en vigencia de la nueva ley, seguramente abrirá un espacio de entendimiento y adaptación de la relación, sobre todo para las que vinculan a los franquiciados y franquiciantes, y que sin dudas será una fuente de ventaja comparativa respecto de otros modelos o instancias para emprender un negocio.
Por último, en relación a los rubros más atractivos, en LATAM se destacan los vinculados a capacitación, estética y salud, gastronomía, indumentaria y accesorios, conformando el 80% de las franquicias más atractivas. De este análisis se desprende un creciente interés en el desarrollo e inversión de franquicias que vinculan la presentación de un servicio, algo que hace unos años era impensado por la complejidad de lograr escalabilidad en un negocio claramente intensivo en RRHH; no obstante el rubro gastronomía sigue siendo por excelencia el que mayor actividad aporta al sector. Por último, es importante destacar la fragmentación del mercado (en relación a distintos segmentos), que está permitiendo la creación nuevos formatos de franquicias y posibilitando al franquiciado elegir varias alternativas para el desarrollo de una misma marca.
Principales tendencias a nivel global.
En los módulos anteriores, hicimos mención a los distintos sectores en los que el modelo de franquicias tiene mayor participación; no obstante si miramos a futuro, existen una serie de tendencias que permiten visualizar nuevas opciones en cuanto a mercado, segmento y subsegmentos. Para este análisis podríamos dividir el sector en dos, el primero que podemos denominar Franquicias maduras y el segundo Franquicias innovadoras, fundamentalmente para poder establecer distintas miradas frente al escenario actual que presenta el sector.
Cada una aporta una cuota distinta en cuanto a riesgo se refiere, dado que en el primer caso se opera sobre un mercado maduro pero más competitivo y en el segundo un mercado inmaduro, pero con mayor potencial de desarrollo (mercado sin explotar). No obstante, está claro que en cualquiera de los dos escenarios las ventajas del modelo de franquicias no solo se mantienen sino que aportan mayor claridad a los distintos formatos. El solo hecho de operar un negocio bajo este formato, indica mayores probabilidades de ir adaptando estas tendencias.
A modo de ejemplo podemos citar las siguientes tendencias:
- “Street food” (comida en la calle) a partir de espacios móviles, que logran mayor flexibilidad para acercar la propuesta de valor de la marca en espacios reducidos y de ocasión. Frente a esta tendencia, la marca “Café Martínez” (Argentina), que opera en la región de LATAM diseñó el primer truck de café gourmet (en términos conceptuales), que apunta a un nuevo segmento de mercado (eventos privados y fiestas corporativas) y que básicamente funcionan como verdaderos “locales móviles”. Hacia el sector de franquicias aparece esta nueva opción como un verdadero hallazgo que permite incorporarse al modelo y a la marca con baja inversión y flexibilidad para poder gestionar el negocio.
- “Franquicias on line”: Es un formato que claramente rompe con el mito de que el modelo de negocio solo exige espacios físicos para poder operar y que se apoya sobre la tendencia de “trabajo remoto”, permitiendo flexibilidad para su administración. No obstante, desde el punto de vista conceptual es compleja la descripción del servicio por la especificidad técnica que implica la prestación de este servicio. Entre los casos existentes (sobre todo en Europa), se encuentran aquellos que están diseñados para operar en el sector de Marketing y Publicidad digital (aplicaciones móviles y sitios web) o bien en sectores de servicios que pueden escalar de manera rápida a través del entorno digital. A modo de ejemplos podemos citar el caso de SMSPro que actualmente cuenta con más de 40 franquiciados, Grupo Expofinques que aplica las tendencias de Marketing digital en el sector inmobiliario o bien la empresa Boletus que sustenta su propuesta de valor en poder acercar promociones de los comercios a sus clientes objetivos a través de smartphones.
- “Franquicias outlet”, con el foco puesto en lograr precios competitivos y avanzar sobre una de las estrategias competitivas que indica la teoría (en referencia al liderazgo en costos), emprendedores de Europa han sabido aplicar el concepto de “outlet” en distintos sectores utilizando el formato de franquicias para su expansión. Podemos mencionar a la empresa Sqrups que encontró un nicho de mercado para la comercialización de productos que forman parte de restos de stocks o excedentes de fabricación. Otro ejemplo concreto es el que utiliza la empresa Moddary pero aplicado exclusivamente al sector indumentaria de primeras marcas.
Como complemento a lo desarrollado, usted dispone del material audiovisual en donde consultores expertos en la materia realizan un análisis más detallado además de distintos testimoniales tanto de franquiciados como de franquiciantes que operan el negocio en diversos sectores.
Cómo evitar el fracaso:
Es común leer, escuchar o participar de reuniones en donde el común denominador son los motivos por los cuales se alcanza el éxito en los negocios, pero no así para aquellos casos en donde por distintos motivos las proyecciones o expectativas no guardan relación con lo que esperábamos. En el sector de franquicias esta situación se presenta, tanto para quienes deseen desarrollar un negocio franquiciable como para aquel que desea realizar una inversión. El motivo por el cual decidimos incluir esta temática en el presente módulo es básicamente para poder identificar de alguna manera las distintas situaciones o errores que deben evitarse en este camino de emprender un negocio propio.
Desde el momento inicial en el que decidimos invertir en un negocio y más aún en el caso particular del modelo de franquicias, tenemos que estar convencidos o advertidos que algunas de las ventajas ya explicadas en los módulos anteriores pueden ser un primer obstáculo. ¿Por qué hacemos referencia a esto? Fundamentalmente porque existe un plus que cualquier emprendedor debe tener incorporado y que está relacionado a la pasión y a la actitud frente a la vida y que indefectiblemente se traslada a la administración de un negocio.
Si solo consideramos la necesidad económica, sin tener como guía la ilusión que se apoya con pasión, actitud y buscar la felicidad en este emprendimiento, estaremos cometiendo el primer error que nos llevará a gestionarlo con dificultades.
El segundo aspecto que se vincula con el riesgo de asumir un compromiso que sea complejo de cumplir, está relacionado con proceso de autoevaluación al que se hizo mención en el módulo 3, y que suele ser una variable que el franquiciante evita realizar o bien el franquiciado no lo ejecuta de manera consciente. La ansiedad suele jugar un papel muy importante para ambos, siendo que es una relación contractual con todos los vicios formales que exige una sociedad comercial.
Como tercer punto, se destacan los temas relativos a las características del liderazgo para llevar adelante el negocio, junto a la estructura de gestión que mencionamos en el módulo 3. Ser líder de una organización implica tener un conjunto de habilidades interpersonales que suelen ser motivo de conflicto en el caso de que no sean bien desarrollados y que claramente impacta en la administración y evolución del negocio, tanto con el equipo de trabajo como en la relación con el franquiciante. Es tan importante adquirir estas habilidades como la selección del negocio a desarrollar, con lo cual es aconsejable incorporar consultores para las áreas de trabajo que sean identificadas en el cuadrante de las debilidades.
El cuarto punto hace referencia a las variables generales del negocio, que vinculan la selección del lugar indicado, que debe surgir de análisis previos en función del segmento y potencial de mercado, junto con la información que nos provee el franquiciante. Quizás esta sea la decisión más compleja porque allí se coloca el mayor porcentaje de la inversión y cualquier error allí implica el fracaso, del cual es difícil volver hacia atrás. Los indicadores de ingresos y egresos suelen ser los indicadores que tendemos a mirar, pero es aconsejable ir desgranando cada uno de ellos para obtener una serie de métricas que deberían corregirse o gestionando de cara a la obtención de los objetivos.
El quinto punto hace referencia al armado del equipo de trabajo y que es sin dudas el pilar fundamental sobre el cual se apoya la estructura del negocio, porque son quienes representan el motor de todos y cada uno de los procesos sobre los cuales se construye la propuesta de valor. Idealmente, el diseño organizacional debe contemplar la visión y espíritu de la marca, con lo cual el apoyo del franquiciante en esta etapa será clave para asegurar el éxito del emprendimiento.
Tendencias y casos de análisis de franquicias. Francisco Javier Cervigon Ruckauer
El presente módulo se desarrollará conceptualmente con el objetivo de presentar las principales tendencias que operan en el sector, junto a casos de análisis y experiencias de quienes operan en el mercado de manera exitosa. Adicionalmente, permitirá unir los conceptos teóricos desarrollados en los módulos anteriores, que van desde la conceptualización del modelo hasta la gestión y operación del negocio.
¿Por qué consideramos útil incorporar esta temática como módulo final?, Fundamentalmente porque el modelo de franquicias en sí ya es una clara tendencia que día a día crece frente a otras oportunidades de negocio. Es también relevante el marco económico y jurídico en el que se presenta, por permitir la disminución de los riesgos vinculados con la posibilidad de emprender.
En cuanto a los desafíos más importantes que se presentan en este módulo, se encuentran el entendimiento de la evolución del modelo, los principales cambios planificados que formarán parte de los próximos años a nivel tendencias y la evaluación de los sectores y segmentos más atractivos.
Al material escrito correspondiente al módulo se suman los testimonios audiovisuales, de las principales marcas que forman parte de la Cámara de Franquicias de la Ciudad de Córdoba.
Desarrollo y consolidación del sistema de franquicia. Francisco Javier Cervigon Ruckauer
Desarrollo
Todos, en algún momento de nuestras vidas, imaginamos, soñamos o bien participamos en una organización que tenga como finalidad el desarrollo comercial de un producto o servicio, en cualquiera de los diferentes formatos existentes en diversas industrias, segmentos o nichos de mercado. Como se mencionó en los módulos 1 y 2, el modelo de franquicias se encuentra en una etapa de pleno crecimiento, ya que en términos comparativos provee una serie de ventajas en relación a otras propuestas de desarrollo comercial, entre la que se destaca la posibilidad de introducirnos de manera simple, ágil y dinámica al mundo de los negocios.
Una muestra clara de este crecimiento que evidencia el modelo de franquicias, indica una participación cada vez mayor en relación al PBI (producto bruto interno) de cada país. En el caso particular de Argentina, el porcentaje asciende al 2%, lo que representa 649 empresas que ofrecen franquicias, generando una facturación de más de $ 75.000 millones de pesos y que emplean a más de 200.000 personas. Muchos factores son los que alientan este crecimiento, entre ellos se destacan la necesidad de especializarse (en relación al foco del negocio), la optimización en términos de gestión y la necesidad de tener una visión holística que involucre acuerdos y asociaciones comerciales con proveedores, comunidad y equipo de trabajo.
Entre los rubros que más se destacan, tanto para los franquiciados como para los franquiciantes, (tomando en cuenta la relación costos / beneficios), se encuentra la gastronomía, panadería / cafetería, heladería e indumentaria, y cada vez toma mayor protagonismo una nueva categoría denominada “multifranquiciados”. Esto se da cada vez más, debido a que por propia maduración del sistema, los franquiciantes eligen como potencial, aquellos franquiciados que demuestran alta capacidad de gestión de una franquicia, ya sea para expandir la propia red o incluso en otros rubros. Como en toda organización, el know how (saber cómo) permite sin lugar a dudas una ventaja comparativa al momento de evaluar el perfil de aquellos que tienen la responsabilidad de administrar la marca de manera exitosa.
No obstante, el acceso al modelo exige involucrarse tanto en aspectos teóricos como prácticos, lo que permitirá encontrar un balance entre experiencia y formación, aplicable tanto a quienes deseen desarrollar o bien adquirir una franquicia. Por este motivo, en el presente módulo usted encontrará los principales ejes que vinculan a la etapa de desarrollo del modelo, junto a todos los aspectos que deben analizarse a nivel operativo. Esto permitirá de alguna manera incorporar un mapa conceptual que servirá de guía al momento de involucrarse en este tipo de proyectos.
Perfil del franquiciado
¿Por dónde debemos empezar? ¿Cuál es el primer paso? Sin dudas que la evaluación del perfil, tanto del franquiciado como el franquiciante. Esto se debe a que entre ambos se genera de alguna manera una serie de expectativas en torno al negocio, que deben ser cumplimentadas, tanto en los aspectos formales como informales sobre los cuales se apoya una gestión eficiente del negocio.
Ahora bien, empecemos por analizar el perfil del franquiciado, ¿cuál es la metodología o proceso que permite una evaluación correcta?. Antes que nada, como cualquier proceso normal que involucre la administración de un negocio, es necesario:
- Conocer nuestro perfil.
- Identificar fortalezas y debilidades.
- Evaluar nuestra aversión a situaciones de riesgos, incertidumbre o bien de crecimiento.
Frente a estos temas, existen una serie de mitos o creencias que vinculan la posibilidad de tomar una franquicia, solo a la existencia o acceso a inversión; y si algo está claro para las marcas, es que lo más valorado al momento de elegir o evaluar un franquiciante, es la capacidad y profesionalismo para poder administrar de manera responsable y exitosa un negocio, lo que traducido en términos formales se reduce en:
- Poder interpretar de manera correcta la propuesta de valor (expresión concreta del conjunto de beneficios que recibirán los clientes a los que nos dirigimos) del producto o servicio.
- Entender tanto la necesidad que satisface o bien la problemática que resuelve, junto al conocimiento del mercado en el cual opera.
A estos aspectos se suman los vinculados a las características entre las que se destacan:
- La orientación a la acción.
- La mejora continua.
- El logro de los resultados con altos niveles de excelencia.
- La autonomía en el trabajo.
Un claro ejemplo de estas variables mencionadas puede encontrarse en la entrevista realizada a Mariano Gaudio (franquiciado de Localiza rent a car, Cardón, Freddo, Kevistong y Pampero) en la edición del Catálogo Argentino de Marcas & Franquicias 2015 / 2016. Allí de manera muy concreta se pueden identificar las variables que vinculan a un correcto proceso de autoevaluación y los aspectos que lo vinculan como emprendedor, fundamentalmente por convertirse en un “multifranquiciado”. A continuación les compartimos algunos de sus principales conceptos:
- Investigué acerca del modelo de franquicias y quedé muy entusiasmado con el formato, y sobre todo con los beneficios que ofrecía. Como no tenía experiencia, esto me aportaba seguridad para desarrollar un negocio.
- Aposté por el modelo de franquicias, porque encuentro cuestiones resueltas como imagen y construcción de marca y sin dudas el know how (saber cómo) del negocio que uno está por emprender.
- Es fundamental elegirse bien (haciendo referencia a la relación entre franquiciado y franquiciante), para poder compartir una visión común y un plan acorde a la marca del franquiciado.
Como complemento a estos conceptos, usted puede acceder a contenido audio visual en donde diferentes protagonistas del ecosistema de franquicias presentan sus testimonios con relación a este tema.
Ahora bien, retomando los conceptos teóricos, una vez finalizada la autoevaluación, estamos en condiciones de pasar a una segunda etapa en donde tendremos que explorar las variables vinculadas a:
- Las relaciones humanas.
- Los recursos financieros y de gestión necesarios para llevar adelante el proyecto.
- El objetivo que se quiere lograr (el más importante a nuestro entender).
Para llevar adelante esto, podemos hacer un listado de preguntas que nos permita realizar un análisis de cada uno de estos factores. A nivel humano se pueden identificar las variables personales, entre las que destacan la estructura y composición familiar y experiencia laboral (ya sea en relación de dependencia o como profesional independiente).
Mientras, a nivel recursos financieros podemos encontrar las que implican el acceso al capital, como las conocidas “triple F” (haciendo mención a friends, fools and family), el financiamiento propio o de entidades financieras, junto a una matriz de riesgo que permita entender el impacto de la utilización del capital dispuesto a invertir en una franquicia; como por ejemplo en la utilización y aplicación del mismo, entre los cuales se destacan la venta de inmuebles, indemnizaciones, o bien la puesta en garantía de bienes de uso o de capital.
Por último, y desde nuestra experiencia, lo más importante está constituido por los temas relacionados al objetivo y perspectiva del desarrollo del negocio. Como usted recordará, se hizo mención al Know how (saber cómo), Know who (saber con quién) y queda por definir un último eslabón referido al Know so (saber para qué). Muchos emprendimientos tienen como objetivo ser la actividad principal o secundaria, o bien solo un proceso de medición de capacidades de gestión frente a un desarrollo comercial. Algunas preguntas o cuestionamientos pueden ayudarnos en esta última etapa ya que están vinculados a entender si:
- ¿Estamos dispuestos a ser nuestros propios jefes?
- ¿Cuál es la motivación que nos lleva a realizar una inversión?; ¿Es producto de una desesperación o angustia de no encontrar el trabajo que me apasione?
- ¿Cuento con el capital suficiente?
- ¿Es el negocio correcto que coincide con la autoevaluación realizada?
- ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Autoempleo? ¿Ganar dinero? ¿Lograr experiencia?
Perfil del franquiciante:
Ahora es el turno de evaluar el perfil del franquiciante, y entre los aspectos que se destacan de quien otorga una franquicia, se encuentra el poder proveer la información necesaria durante las etapas de evaluación, contratación y administración, de manera tal que el proceso por el cual atraviesa el franquiciado se realice de manera óptima.
¿Administrar un negocio es lo mismo que franquiciar un negocio?, ¿Todo negocio puede ser franquiciable?, ¿Qué diferencias existen? Estas son algunas de las preguntas que deben formularse quienes a partir del diseño o administración de un negocio sueñan con expandir la red a través de este modelo. Como se menciona en el módulo 4, los principales cambios a nivel legal incorporan la obligatoriedad en cuanto a la presentación de esta información, aportando claramente mayor transparencia en el ecosistema. En términos prácticos, el acceso a estos datos está relacionado con las exigencias que asumen ambos (franquiciado y franquiciante), junto a un conjunto de condiciones que deben cumplimentarse, más allá del riesgo que implica una inversión de tipo comercial. El hecho de que esta información no esté clara o bien incompleta, claramente va a provocar la generación de expectativas de difícil cumplimiento y estará condicionando las decisiones que deben tomarse en las etapas mencionadas anteriormente. Ahora bien, en términos generales, un franquiciante debe operar el negocio de manera exitosa durante un período de entre dos y cuatro años, lo que a priori posibilita validar técnica y comercialmente la propuesta de valor, el modelo de negocio y encontrar un posicionamiento claro en el mercado en el cual opera. A partir de allí pasa a una segunda etapa que vincula la capacidad de lograr escalabilidad en el formato del negocio, teniendo en cuenta los procesos que aportan valor (Marketing; Operaciones, RRHH, Finanzas), debidamente documentados. En el presente módulo se realiza un breve detalle de cada uno de estos procesos, su contenido e importancia. El tercer paso es identificar las variables del negocio que posibilitan el desarrollo o expansión comercial, entre los que se destacan la identificación de las variables de segmentación (tanto a nivel cliente objetivo, como ubicación geográfica), el tamaño de mercado, la evaluación de los competidores, el crecimiento de la industria, y por último las tendencias y variables culturales de cada región en donde se planifica la expansión.
Estructura de gestión:
Como se mencionó en los módulos anteriores, el modelo de franquicias en sí mismo es percibido por el ecosistema de negocios como una forma sencilla y ágil de ser propietario y gestor de una marca ya posicionada en el mercado; esto de alguna manera implica focalizar todos los esfuerzos en las variables vinculadas a la gestión operativa, siendo que la parte estratégica del desarrollo del negocio debería estar resuelta por el franquiciante. Si hacemos un breve recorrido por las principales áreas de gestión podemos dividirlas en tres:
En el primer caso se vincula al entendimiento y ejecución de las variables estratégicas del negocio y sus funciones asociadas a la puesta en marcha del mismo; entre ellas se destacan el análisis del mercado, el plan de apertura de locales, la definición de la ubicación, la adecuación y la capacitación comercial.
En el segundo caso, los temas relativos a la administración y gestión implican entender y gestionar la relación contractual entre franquiciado y franquiciante, junto a las normativas que prevé la administración correcta de los manuales de marca, procedimientos administrativos y de control y de supervisión.
Por último, los temas vinculados al área de operaciones destaca los relacionados a logística, asistencia y atención al cliente y gestión de insumos / prestación de servicios.
Si tuviésemos que destacar un aspecto relevante de las áreas mencionadas, identificamos a los manuales de operaciones o procedimientos, que contienen de alguna u otra manera los fundamentos básicos sobre los cuales se opera el negocio. Quizás en términos aspiracionales, es lo que cualquier negocio quisiera tener, porque allí está la clave del día a día, en toda su real dimensión. Ahora bien, como se mencionó en el módulo 1 ¿qué debe contener un manual de operaciones o procedimientos? Antes que nada debe llevar a identificar las áreas claves que hacen al funcionamiento, como por ejemplo las vinculadas a la administración de la marca y a cómo operar el negocio. En el primer caso es una serie de normativas referidas a la construcción de la marca, no solamente en sus aspectos visuales (los que comúnmente se asocian a logotipos, y papelería), sino también a los vinculados a la estandarización del equipamiento, que posibilitan una aplicación homogénea en todos y cada uno de los puntos de contacto con el cliente. En el segundo caso, se hace referencia a los procedimientos denominados CORE (por su importancia en el funcionamiento del negocio), y que refieren a la entrega de valor al cliente. Si tomamos como ejemplo la marca Starbucks (http://www.starbucks.com.ar/), estaríamos haciendo mención a los procesos que implican el aseguramiento de calidad del producto, eficiencia, atención al cliente y capacitación, como ejes claves para la administración eficiente y eficaz del negocio.
El diseño del proceso de expansión:
Una vez definido el modelo de negocio, validado técnica y comercialmente en el mercado, y de manera integral haber documentado todos los procesos que involucran la operación del mismo, es indispensable pensar o imaginar cómo es el proceso de expansión de la red, teniendo en cuenta los cambios en el negocio, ya que se pasa de operar un negocio individual, a desarrollar una red de comercialización. Este proceso debe formar parte de una serie de actividades previas que involucran un trabajo en conjunto entre el franquiciado y franquiciante, fundamentalmente para que ambos se adapten a todas y cada una de las características distintivas que tiene el mercado que van a desarrollar. En términos generales, el estudio previo debe determinar de manera clara temas relativos a la ubicación (con la referencia de la exclusividad de explotación), el segmento de clientes al cual se van a dirigir y el dimensionamiento del mismo para poder realizar las estimaciones de demanda que luego se transformarán en ingresos y por último las tendencias que a futuro afectarán al negocio.
La guía para la ejecución de una apertura o bien de un proceso de expansión es lo que se denomina plan de negocios. Allí se incorporan todas las variables a nivel numérico y que finalmente determinan la viabilidad del mismo. De este documento se desprenden distintos escenarios que deben ser gestionados de manera adecuada en función de los objetivos propuestos. En términos prácticos cualquier proceso de expansión implica avanzar comercialmente sobre el mercado objetivo, que en este caso particular hace referencia al potencial de franquiciados que quieran formar parte de la red. Para ello los franquiciantes disponen de una serie de actividades tácticas y operativas para convencer a quienes deseen invertir en la marca. En Latinoamérica se utilizan tanto medios online como offline para promocionar distintos formatos de franquicias, siendo las ferias y exposiciones las que mayor convocatoria provocan (tanto para franquiciados como franquiciantes), porque se valora el asesoramiento personalizado teniendo en cuenta que es una inversión compleja en términos de evaluación. En cualquiera de esos ámbitos el intercambio de información debería producirse en las variables más relevantes, entre las que se identifican:
- Inversión requerida. Medios de financiación.
- Ingresos estimados que potencialmente el negocio puede generar.
- La tasa interna de retorno (conocida como TIR).
- Manuales de operación.
- Breve detalle de aspectos contractuales.
- Apoyo de la franquicia para el desarrollo del negocio (publicidad, capacitación, entre otros).
Características de los contratos:
Un capítulo aparte implica el análisis de las principales características contractuales, tanto para el franquiciante como para el franquiciado. Como todo contrato comercial, la base del mismo responde a las obligaciones y derechos de cada uno, en relación al otorgamiento y desarrollo del negocio, bajo lineamientos y principios de cada una de las marcas. Adicionalmente y dependiendo de cada país, se aplica una extensa normativa propia del sector. Entre los principales ejes temáticos que se plantean, se destacan:
- el pago de un canon o fee por un período de tiempo,
- los vinculados la determinación de una política de precios (como parte de una política comercial),
- la provisión de insumos o productos terminados dependiendo las características de la franquicia,
- la exclusividad territorial o de canales,
- la confidencialidad de los procesos y documentación recibida, como así también
- el cumplimiento de determinados lineamientos en el uso de la marca para actividades de difusión y promoción.
En determinados países existen leyes que regulan la actividad. Tal es el caso de Argentina, donde a partir del 01 de Agosto del 2015 entró en vigencia una ley específica que vincula a los franquiciantes con los franquiciados. Allí se prevé una serie de cambios de temas que da cuenta de la madurez del sector, entre las que se destacan la obligatoriedad de presentar resultados financieros para ofrecer una franquicia, como así también el tiempo mínimo de prestación (previo cumplimiento de las condiciones contractuales). Igualmente cada marca propone una serie de lineamientos como parte de su propuesta de valor, entre las que se incluyen contratos a mediano y largo plazo, como Freddo (http://www.freddo.com.ar/) que opera en el sector heladerías y que ofrece 10 años de operación para quien esté dispuesto a invertir.
La elección de una franquicia
Ya mencionamos en el presente módulo que el modelo de franquicias posibilita el ingreso al mundo de los negocios de manera, simple, ágil y dinámica, porque de alguna manera supone que las variables más complejas del diseño de un negocio ya están resueltas. Si bien esto es cierto, existe un proceso para evaluar la franquicia que mejor se adapte a nuestro perfil, y para ello deben ser analizadas todas las variables que comúnmente se analizan para llevar adelante un negocio, con la única diferencia que en el caso particular del modelo de franquicias, parte de esta información está disponible y sólo exige ser interpretada en función del inversor y mercado a desarrollar. A nivel proceso, el primer paso es analizar el sector (gastronomía, indumentaria, educación, entre otros), evaluar su tasa de crecimiento y grado de saturación. Posterior a este análisis evaluar la oferta disponible que distintas marcas ofrecen bajo el formato de franquicias y convertirse en usuario frecuente para vivir la experiencia como cliente, lo que permitirá lograr cercanía con el producto o servicio. Los dos últimos pasos implican el acceso a información sobre las franquicias seleccionadas, para poder realizar un estudio comparativo y un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de cada una de ellas. Esta información debe ser comparada con la obtenida en el proceso de autoevaluación. Por último es indispensable el asesoramiento legal, contable y comercial de la documentación a firmar o bien la contratación de consultoras que operan en el sector y que de manera integral pueden facilitar el análisis de la inversión.
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